Культурное стратегическое мышление на примере Deutsche Bank
Комментариев нет

Культурное стратегическое мышление на примере Deutsche Bank 

В этой статье будет обсуждаться тема культурного стратегического мышления. Будет обсуждаться расширяющаяся область кросс-культурного бизнеса. Эта тема насчитывает десятилетия, но недавно мы смогли увидеть значительный сдвиг в том, как это применяется на практике. В чем причина того, что одни люди приспосабливаются к новым культурам, приспосабливаются к существующим практикам и могут действовать по правилам, а другие барахтаются?

Роль культурного стратегического мышления

Роль культурно-стратегического мышления заключается в улучшении понимания политических, интеллектуальных или стратегических культурных детерминант, связанных с принятием решений и операционными процессами, путем предоставления необходимого контекста (Jones, 2012). В прошлом было много попыток подготовить менеджеров к зарубежным командировкам, которые в основном основывались на исследованиях типичных культурных ценностей, наблюдаемых в той или иной стране. Однако даже сейчас менеджеров часто обучают тому, с каким набором культурных ценностей можно столкнуться в той или иной стране или какое поведение соответствует этим ценностям. Это приложение часто встречается в популярных работах, например, об организации бизнеса в Китае и других. Важной работой в области стратегического культурного мышления является книга «Стратегия и этноцентризм» британского политолога Кена Бута.

Влияние этноцентризма

Бут (1979) считает, что этноцентризм искажает теорию стратегии. В то же время он отметил, что понимание культурных искажений необходимо для понимания любых механизмов восприятия. Но он указывает, что нет четкой границы между изображением и реальностью. Таким образом, наш стратегический мир неразрывно связан с нашей моделью мировосприятия. Значительная группа стратегов признала мультикультурный характер мира, но действует так, как будто это не так. Он призвал стратегов стать более самосознательными, советуя и предупреждая их об опасностях группового мышления, стереотипных упрощений сложного мира или ложных аналогий. Кроме того, идея культурного превосходства (или культуры мышления) и идея культурного превосходства приводят к стратегическому провалу.

Разные правила

Хорошим примером может служить то, что в отсутствие родительского руководства детские коллективы организуют свою игру, распределяя функции по правилам. Взрослые не вмешиваются в такие игры и не пытаются там лидировать, так как видят стройную, уравновешенную систему. Кроме того, в последние десятилетия развитие ИТ-технологий позволило студентам учиться онлайн, не посещая официальные учебные заведения.

Фирмы сегодня уже нанимают людей, которые являются самоучками, не посещая формальную школу или университет. У этих работников отсутствует преобладание словесных инструкций от одного органа по сравнению с теми, кто посещал обычную школу (Heath, 2005). В то же время их доминирующими способами обучения являются различные сигналы, наблюдение за другими, пробы и ошибки, саморефлексия. Это соответствующим образом отражается на подходах к работе. Таким образом, подошли к фактору самоорганизации команд, который сейчас очень популярен в ИТ.

Культурное стратегическое мышление в Deutsche Bank 

Теперь менеджеры сталкиваются со все более сложными и тонкими различиями между работниками. Они отражают культурное влияние их команд, профессий, бизнес-подразделений, национальной идентичности или страны. Важно понимать, чем отличается работа в разных культурах: что происходит с командами в разных частях мира, как функционируют разные команды и как заключаются сделки между корпоративными и национальными связями. К сожалению, часто можно обнаружить, что в деловом мире менеджеры не понимают важных культурных нюансов.

Примером трудностей адаптации и отказа от другой культуры может служить то, что у Deutsche Bank есть проблемы в работе со своими партнерами по ИТ-аутсорсингу в Бангалоре, Индия. Сотрудники должны не только отвечать на обычные вызовы аутсорсинга, но и сотрудничать с партнерами, используя разные модели взаимодействия в рамках национальных культур и профессиональных взглядов. Однако, когда возникает проблема, трудно определить, был ли партнер по аутсорсингу просто не в состоянии выполнить обещание или виноваты национальные различия в операциях или простое непонимание того, что означает термин «дата поставки».

Командные методы культурного стратегического мышления

Насколько эффективны люди в новых культурных ситуациях, больше зависит от их способности решать проблемы или сообщества. Способность приспосабливаться необходима тремя способами: силами мысли, энергии и действия. Например, так это происходит в кросс-национальных командах, в которых участвуют представители разных национальностей.

 Работа межнациональных команд хорошо изучена (Snow, 2017), но главная задача состоит в том, чтобы понять мотивы и мысли, стоящие за действиями и намерениями членов команды. Отделение конкретной точки зрения человека от национальной точки зрения побуждает менеджера заниматься сложными размышлениями (Thomas & Inkson, 2004). Вот почему руководителю такой команды недостаточно просто понять, необходимо, чтобы менеджер был мотивирован для входа. Таким образом, эти три характеристики являются основой культурного интеллекта.

Проявления культурного интеллекта (CQ)

Развитие способностей CQ вокруг трехкомпонентных концепций головы, сердца и тела, независимо от того, достигается ли это одним человеком в форме культурного интеллекта или в разных частях организации с людьми, соответствующими профилям аналитика, уверенности и выражения лица, может служить компании хорошо, когда ей нужно адаптироваться к культурно незнакомым профилям (Earley & Mosakowski, 2004).

CQ означает активизацию действий и укрепление личной уверенности, при этом у наиболее эффективного менеджера есть мотивация адаптироваться, чтобы не совершать ошибок (Chartrand & Bargh, 1999). Эта мотивация основана на личной эффективности, конгруэнтных ценностях и сосредоточенности. И центральное место в структуре занимает важность личной уверенности и мотивации. Высокий CQ обычно говорит о том, что у человека есть уверенность, чтобы возобновить участие даже перед лицом неудач.

Плюсы и минусы CQ, а также возможности для улучшения

Логично предположить, что в разных культурах какие-то из методов CQ будут работать. В то же время другие могут быть проблематичными или бесполезными. Что касается саморефлексии, самоизучение наряду с сосредоточением внимания на понимании работы здесь (но не там) способствует улучшению мышления. Таким образом, компания может укрепить культурные связи своих менеджеров двумя основными способами: во-первых, существующие менеджеры могут быть обучены с помощью методов, посвященных специфическим чертам качества компании в отношении сильных и слабых сторон CQ. Второй подход заключается в том, что компания выбирает менеджеров, которые соответствуют их атрибутам CQ, а не пытается их обучить.

 В заключение можно констатировать, что CQ является одним из слоев, накладывающихся на организацию и расширяющих возможности организации. Он имеет возможность увеличить свои возможности из-за своей сложности. Способность организации развивать CQ своих менеджеров может быть важным ресурсом в условиях глобальной конкуренции. Но не каждый в компании должен или может быть глобальным менеджером, потому что способность к глобальному управлению бесценна. Некоторые компании, которые делают это превосходно и могут решить проблемы, с которыми компания может столкнуться в культурно разнообразной среде, пытаются улучшить свое положение на конкурентных аренах.

Ссылки

Бут, К. (1979). Стратегия и этноцентризм . Рутледж. https://doi.org/10.4324/9781315769738

Чартранд, Т.Л., и Барг, Дж.А. (1999). Эффект хамелеона: связь восприятия-поведения и социальное взаимодействие. Журнал личности и социальной психологии , 76 (6), 893–910. https://doi.org/10.1037//0022-3514.76.6.893

Эрли, ПК, и Мосаковски, Э. (2004). Преимущество исследования: на пути к культурному интеллекту: превращение культурных различий в преимущество на рабочем месте. Академия управления , 18 (3), 151–157. https://doi.org/10.5465/ame.2004.28561784

Хит, С.Б. (2005). Предложения для будущей работы. Человеческое развитие , 48 (6), 350–355.  

Джонс, Флорида (2012). Стратегическое мышление и культура: основа для анализа. В JB Bartholomees (Ed.), Справочник военного колледжа армии США по вопросам национальной безопасности (стр. 287–305). Институт стратегических исследований, Военный колледж армии США.  

Сноу, CC, Дэвисон, SC, Снелл, SA, и Хэмбрик, округ Колумбия (2017). Используйте транснациональные команды для глобализации вашей компании. В Международном управлении человеческими ресурсами (стр. 391–408). Рутледж. https://doi.org/10.4324/9781315252025-27 _

Томас, округ Колумбия, и Инксон, К. (2004). Культурный интеллект: навыки работы с людьми для глобального бизнеса . Издательство Берретт Келер.

Deutsche BankКомандаКомпанияКультура организациикультурное превосходствоКультурное стратегическое мышлениеКультурный интеллектличная уверенностьМенеджерРабота

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

<