Деньги как мотивация сотрудников: всегда ли они эффективны

Всегда ли денежные стимулы повышают производительность? Ниже рассмотрим, что необходимо принимать во внимание когнитивные, а также организационные факторы. В противном случае деньги иногда могут демотивировать сотрудников и подорвать успех компании.

Деньги как мотиватор

На первый взгляд кажется очевидным, что деньги мотивируют сотрудников работать лучше. Сообщая об исследованиях различных категорий должностей, Лаэгаард и Биндслев (2006) отмечают, что «единственный мотивационный фактор, который включается во все пять категорий, — это деньги, и он входит в тройку лучших среди всех сотрудников» (стр. 71). В самом деле, поскольку деньги можно обменять на любой товар или услугу, в которых они нуждаются, деньги теоретически должны выполнять три основные функции мотивации, описанные Лаэгаардом и Биндслевом (2006): инициирование усилий к удовлетворению, направление усилий на конкретные цели или поведение, которое особенно вознаграждаются и активизируют усилия прямо пропорционально покупательной способности, которую они зарабатывают.

Бихевиоризм, когнитивное ожидание и справедливость

Если верно предыдущее, то должна быть четкая взаимосвязь между оплатой и производительностью. Это согласуется с одной из самых фундаментальных теорий психологии, бихевиоризмом, которая гласит, что человеческим поведением можно управлять с помощью подкрепления, например, получения большего количества определенного действия, предсказуемо сочетая его с вознаграждением, таким как денежные стимулы (Laegaard and Bindslev, 2006 г.). Однако такой подход к мотивации и производительности сотрудников ограничен. Как Бушардт и др. (1986) объяснили, что эффекты денежных стимулов (и внешних стимулов) опосредуются внутренней когнитивной обработкой данных сотрудников.

Например, денежное вознаграждение будет эффективным только в том случае, если сотрудник:

1. верит в свою способность достичь требуемого уровня производительности (ожидания)
2. верит, что исполнение приведет к вознаграждению (инструментальность)
3. ценит ожидаемую награду больше, чем требуемые дополнительные усилия (валентность).

Таким образом, бонусы не повлияют на сотрудников с низкой самоэффективностью или верой в свои профессиональные способности (Laegaard, Bindslev, 2006). Это также будет бесполезно в организациях, где не царит доверие. Это иллюстрирует тот факт, что влияние денег на мотивацию зависит не только от индивидуальной психологии сотрудника, но и от культуры организации. Как указано в «Теории мотивации справедливости» Адамса (Adams, 1963), организационная справедливость является важным фактором, поскольку сотрудники могут фактически потерять мотивацию, если почувствуют, что их работа не вознаграждается справедливо по сравнению с их усилиями (процедурная справедливость) или их трудностями со сверстниками (распределительное правосудие).

Деньги, неэффективность и демотивация

Хотя идея о том, что денежное вознаграждение действительно может оказывать негативное влияние на производительность, поначалу кажется странной, есть как минимум две причины полагать, что это действительно так.

Во-первых, даже если деньги усиливают мотивацию, это не обязательно повышает производительность, если система стимулирования не разработана должным образом. В своей книге «Драйв» Дэниел Пинк приводит пример гаража, который вводит бонусы, чтобы побудить механиков выполнять как можно больше ремонтов в день. Он отмечает, что такая система может быть контрпродуктивной, поскольку вполне может привести к тому, что механики будут выполнять некачественный или ненужный ремонт, что подорвет долгосрочное доверие клиентов к гаражу.

Во-вторых, Пинк объясняет, что деньги могут даже демотивировать сотрудников из-за «чрезмерного обоснования» (Pink, 2011), то есть за счет снижения их внутренней мотивации. В некотором смысле можно утверждать, что никто не выполняет свою работу «только за деньги», потому что деньги сами по себе не имеют ценности. Ценность имеет то, для чего люди используют эти деньги. Глядя на теорию потребностей Альдерфера, деньги мотивируют только постольку, поскольку они помогают людям удовлетворить потребности существования, родства или роста (Laegaard and Bindslev, 2006).

Это означает, что такую ​​же мотивацию можно получить, удовлетворяя сотрудников другими способами, особенно если это удовлетворение следует «платиновому правилу» и адаптировано к их индивидуальным предпочтениям (Bradberry, n.d.). Таким образом, если служащий использует деньги, чтобы обозначить свой статус и получить признание со стороны других, то повышение по службе, изменение титула или даже общественное признание могут быть столь же эффективными.

Более того, как объясняет Пинк, когда люди действительно делают то, что они делают, по причинам, не связанным с деньгами, повышение экономической мотивации с помощью денежных стимулов может фактически «вытеснить» их внутреннее стремление и подорвать общую мотивацию и производительность. Например, хотя сотрудники могут быть очень креативными, когда соревнуются в командах во время хакатона, они могут быть менее мотивированы, если денежный приз сделает это мероприятие похожим на работу и убьет все удовольствие. Это подчеркивает важность дизайна работы для внутреннего удовлетворения, которое сотрудники могут получать от работы, выходящей за рамки того, что они получают.

Хотя деньги являются решающим фактором мотивации, их влияние на производительность действительно зависит от когнитивных, а также организационных факторов. Плохо разработанные системы денежного стимулирования могут быть неэффективными или даже контрпродуктивными.