Теория ожидания

Теория ожидания (англ. Expectancy Theory) — это мотивационная модель, предложенная Виктором Врумом в 1964 году, которая объясняет, как люди выбирают определённые действия для достижения своих целей. Согласно этой теории, мотивация зависит от трёх факторов: ожидания, инструментальности и валентности. Теория ожидания утверждает, что люди будут мотивированы к действиям, если верят, что их усилия приведут к желаемому результату, результат обеспечит вознаграждение, а это вознаграждение имеет для них высокую ценность. Понимание этих факторов позволяет руководителям лучше управлять мотивацией сотрудников и повышать их вовлечённость.

Ключевые элементы теории ожидания

1. Ожидание (Expectancy)

Ожидание — это вера в то, что определённые усилия приведут к достижению желаемого уровня результата. Оно зависит от уверенности человека в своих способностях и в том, что он располагает необходимыми ресурсами и поддержкой для выполнения задачи.

• Пример: сотрудник будет мотивирован приложить больше усилий, если уверен, что его навыки и знания позволят успешно завершить проект.

2. Инструментальность (Instrumentality)

Инструментальность — это вера в то, что достигнутый результат приведёт к конкретному вознаграждению. Если сотрудники считают, что их достижения будут признаны и вознаграждены, они проявят большую заинтересованность в достижении этих результатов.

• Пример: если сотрудник знает, что успешное выполнение проекта приведёт к повышению зарплаты или карьерному росту, его мотивация возрастёт.

3. Валентность (Valence)

Валентность — это субъективная значимость вознаграждения для человека. Она отражает личные предпочтения и ценности сотрудника. Даже если результат достижим и вознаграждение вероятно, мотивация будет низкой, если это вознаграждение не имеет для человека значимой ценности.

• Пример: если сотрудник не заинтересован в продвижении по карьерной лестнице, то даже возможность повышения должности не будет для него мотивирующим фактором.

Формула мотивации по Вруму

Врум предложил математическую модель, согласно которой мотивация = Ожидание × Инструментальность × Валентность. Если хотя бы один из факторов равен нулю, то мотивация также будет отсутствовать. Это означает, что для высокой мотивации необходимо одновременно высокое ожидание, уверенность в вознаграждении и ценность этого вознаграждения.

• Пример: сотрудник, который верит, что усердная работа (высокое ожидание) приведёт к признанию (инструментальность), и ценит признание (высокая валентность), будет мотивирован достигать высоких результатов.

Практическое применение теории ожидания

1. Постановка чётких целей

Руководители должны чётко формулировать задачи и цели, чтобы сотрудники понимали, чего от них ожидают. Это увеличивает уверенность в своих силах и снижает неопределённость.

• Пример: менеджер, который устанавливает конкретные показатели эффективности и предоставляет инструменты для их достижения, повышает мотивацию сотрудников.

2. Создание прямой связи между результатом и вознаграждением

Важно установить прозрачную и понятную систему вознаграждений, где достижения сотрудника напрямую влияют на получаемое вознаграждение. Это устраняет сомнения в инструментальности и поддерживает высокий уровень вовлечённости.

• Пример: программа бонусов за достижение целевых показателей или система поощрения за внесение инновационных предложений.

3. Персонализация мотивационных факторов

Менеджеры должны учитывать личные ценности и приоритеты сотрудников, предлагая вознаграждения, которые действительно имеют для них значение. Это может включать гибкий график работы, обучение, дополнительные выходные или продвижение по службе.

• Пример: для одного сотрудника ценностью будет повышение заработной платы, для другого — возможность работать удалённо несколько дней в неделю.

4. Улучшение ожиданий через обучение

Сотрудники должны быть уверены в своих способностях достичь поставленных целей. Обучение и развитие навыков, а также предоставление необходимой поддержки (например, наставничество) повышают уровень ожидания.

• Пример: компании, инвестирующие в обучение и развитие персонала, демонстрируют более высокие уровни мотивации и производительности.

5. Регулярная обратная связь

Постоянная обратная связь помогает сотрудникам понимать, насколько они продвигаются к своим целям, и укрепляет их веру в инструментальность и ожидания.

• Пример: регулярные встречи с обсуждением прогресса и корректировка задач помогают поддерживать мотивацию и уверенность.

Преимущества теории ожидания

1. Гибкость и универсальность

Теория ожидания учитывает индивидуальные различия, такие как личные ценности и предпочтения сотрудников, что делает её применимой в разных организациях и культурных контекстах.

• Пример: система поощрений может включать как материальные, так и нематериальные элементы, в зависимости от ожиданий сотрудников.

2. Акцент на внутренние и внешние факторы

Теория интегрирует как внутренние (личные цели, стремления), так и внешние факторы (условия работы, система вознаграждений), что делает её более комплексной по сравнению с другими моделями мотивации.

• Пример: даже если внешние условия привлекательны, но внутренние ожидания и уверенность в себе низкие, мотивация будет слабой.

3. Мотивация как управляемый процесс

Теория помогает руководителям лучше понимать механизмы мотивации и адаптировать свои управленческие подходы под потребности и ожидания сотрудников, что повышает эффективность мотивационных программ.

• Пример: руководитель может адаптировать стиль управления и формы вознаграждений, исходя из анализа факторов мотивации у конкретных сотрудников.

Ограничения теории ожидания

1. Сложность оценки всех факторов

Построение мотивационных программ по теории ожидания требует детального понимания индивидуальных ожиданий, предпочтений и потребностей сотрудников. Это сложно реализовать на практике для больших коллективов.

• Пример: менеджер может не учитывать все личные факторы при планировании, что снижает эффективность программы мотивации.

2. Неучёт эмоциональных факторов

Теория фокусируется на рациональных аспектах мотивации и не учитывает эмоциональные или ситуативные факторы, такие как внезапное изменение настроения или личные переживания, которые также влияют на мотивацию.

• Пример: даже при высоких ожиданиях и валентности личные обстоятельства могут демотивировать сотрудника.

3. Зависимость от организационной структуры

Если организационная культура или структура компании не поддерживают прямую связь между результатами и вознаграждением, инструментальность может снижаться, что делает применение теории менее эффективным.

• Пример: в компаниях с жёсткой иерархией и низкой гибкостью сотрудники могут не видеть прямой связи между своими усилиями и вознаграждением.

Заключение

Теория ожидания Врума объясняет, как восприятие связи между усилиями, результатами и вознаграждением формирует мотивацию. Применение этой теории в управлении помогает лучше понять, что именно движет сотрудниками, и выстраивать более эффективные мотивационные программы, учитывая индивидуальные ожидания и ценности. Для успешного применения руководителям необходимо обеспечивать прозрачность системы вознаграждений, поддержку сотрудников и возможность достижения поставленных целей.

Источник

Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. Wiley. https://doi.org/10.2307/2391658

Ниже представлена подборка статей о теории ожидания, раскрывающих её роль в мотивации через связь между усилиями и вознаграждением.