Четыре метода по уменьшению когнитивного диссонанса

Когнитивный диссонанс (CD), никогда не может быть полезен организации или человеку. Организации состоят из людей, и у каждого есть своя уникальная точка зрения. Когнитивный диссонанс возникает, когда восприятие различается. На рабочем месте когнитивный диссонанс является широко распространенной проблемой. Люди иногда подвергаются или принуждаются к терпимости, поддержке и выполнению задач, которые находятся в глубоком противоречии с их чувством правильного и неправильного, обучением, этикой или личными ценностями в функциях организационной поддержки, таких как управление рисками и человеческие ресурсы (Prvulovic , 2015). Пациенты с CD могут испытывать беспокойство, стресс, стыд, угрызения совести или низкую самооценку. Плохое поведение руководства является основной причиной CD на рабочем месте. Недостаток известности или опыта лидера может повлиять на его собственные идеалы.

Три конкретные вещи, которые могут сделать лидеры

Хотя иногда это кажется трудным, победить CD не невозможно. Вот первое. Баланс — это то, что лидеры могут поддерживать. Они должны найти баланс между тем, что они знают, и тем, чего они не знают. Лидеры должны чувствовать, что их последователи принимают их. Они должны быть открыты для рассмотрения любого нового понятия, способа мышления или культурного идеала.

Во-вторых, согласно Northrup (2018), изменение дискордантного поведения также может помочь уменьшить CD. Например, руководитель может потребовать, чтобы каждый день каждый день приходил на работу на 30 минут раньше. Это привело к нескольким спорам между ним и его коллегами. В этой ситуации лидер может стремиться изменить свои действия и относиться к членам своей команды с большим сочувствием. Он должен знать, что все прибывают вовремя и что их работе никогда не мешают.

В-третьих, согласно Нортрапу (2018), лидер не должен слишком твердо придерживаться своих убеждений. Он не может использовать предполагаемую систему убеждений для защиты своего поведения. Например, начальник может попросить своих подчиненных закончить обед за десять минут, потому что считает, что сэкономленное время можно использовать в другом месте. Этот лидер постоянно стремится отстоять свою позицию в течение укороченного обеденного перерыва. С другой стороны, его коллеги считают, что их босс неразумен. Если лидер изменит свои убеждения, проблема может быть решена.

Лидер меняет свое поведение

Лидеры могут предложить полезную критику или решения, но ворчание только усугубит ситуацию. Руководители должны мотивировать сотрудников (Якович, 2015). Если бы руководители попытались понять каждого сотрудника на личном уровне, возможно, это было бы возможно. Сотрудники будут более искренними на личном уровне, что облегчит менеджерам понимание того, почему они действуют определенным образом.

Сосредоточьтесь на одной проблеме за раз. Иногда лидеры ошибаются, сосредотачиваясь на всем сразу, что приводит к тому, что каждой конкретной проблеме не уделяется должного внимания. Менеджер может обнаружить множество проблем у сотрудника, но попытка решить их все сразу приведет к большему недовольству и подавлению, чем к изменениям (Хеджес, без даты). Руководители смогут распознать препятствия на пути к успеху, сделав правильный акцент при любых обстоятельствах.

Любая проблема может быть решена посредством общения. Лидер должен поговорить с членами своей команды, если есть расхождение во мнениях. Лидеры должны способствовать эффективному общению. Никто не может читать мысли, но диалог может привести к необходимой корректировке поведения.

Изменение поведения положительно влияет на ситуацию и подход, который могут принять лидеры

Сотрудники могут положительно расширить свой кругозор и взгляды, задавая правильные вопросы. Сотрудник может искать правду, а не свое твердое мнение, спрашивая, где доказательства (Cultural Intelligence for Leaders, 2012). Эмоционально вовлеченные сотрудники начинают узнавать гораздо больше, чем они ожидали. Как только они начинают учиться, они начинают чаще замечать точки зрения других людей, что приводит к хорошим изменениям в поведении. Во-вторых, обычно оставляйте предметы, которые застряли внутри. Сотрудники могут справиться с такими ситуациями, спросив, есть ли другие варианты.

Сотрудники редко задают этот вопрос, когда они застряли, потому что они либо боятся спрашивать, либо недостаточно мотивированы, чтобы найти ответ. Затем сотрудники могут начать мыслить творчески или исследовать, является ли предоставленная информация точной и существуют ли другие возможные интерпретации (Культурный интеллект для лидеров, 2012). Наконец, рассмотрение последствий их действий может повлиять на поведение сотрудников. Сотрудники привыкают к переменам и становятся более сознательными.

Если лидер чувствует сопротивление внедрению изменений в поведении, он может начать с того, что заговорит. Встречи могут быть запланированы, и лидеры могут выражать свои чувства, а также запрашивать мнение своих последователей. Лидеры могут привести больше реальных примеров того, как может повлиять на поведение их сотрудников. Кроме того, менеджеры могут обучать своих сотрудников или внедрять программы, которые помогут им улучшить свое поведение.