Стремление к цифровой простоте и ясности в стратегии.
Руководители высшего звена в телекоммуникационных компаниях по всему миру, в течение последних нескольких лет говорят, что их деятельность приближается к переломному моменту. Когда он наступает, они говорят, что их бизнес рухнет. И все же они продолжают работать. Клиенты телекоммуникационной отрасли привязаны к своему оператору в долгосрочном плане.
Переворот в бизнес моделях часто происходит медленнее, чем ожидается, и никто не может точно предсказать, когда наступит тот самый переломный момент. Некоторые тенденции, которые взволновали телекоммуникационную отрасль в течение последних нескольких лет, говорят о том, что время на подготовку кончилось. Сложившаяся бизнес конъюнктура требует от компаний явных конкурентных преимуществ с фокусировкой стратегии на данные клиентские выгоды. Если операторы считают, что на текущей бизнес-модели можно протянуть еще несколько лет, то можно с уверенностью сказать, что таким компаниям не поможет и фокус на стратегию, независимо от того, как далеко находятся грядущие перемены.
Состояние отрасли сегодня.
В значительной степени, телекоммуникационным компаниям не удались усилиях по монетизации потока данных, проходящего через их сети. Их услуги стали более коммерческими, но их способность реинвестировать в модернизацию сети и цифровые новшества была сильно ограничена. В то же время, многие операторы пытаются быть «всем для всех», предоставляя широкий спектр услуг для своих клиентов. Но они не смогли преуспеть в любой из этих услуг. Так что теперь они уязвимы для конкуренции. Средний доход на одного абонента в телекоммуникационной отрасли падает практически в каждом регионе.
Добавилось конкуренции.
Топовые игроки, предлагающие приложения и потоковый контент потребителям непосредственно через интернет, увеличили свое доминирование, даже в базовых услугах связи, таких как обмен текстовыми и голосовыми сообщениями. WhatsApp, Viber и IMessage от Apple уже составляют более 80 процентов всего трафика сообщений. На Skype приходится более трети всех минут голосового международного трафика. В результате, многие телекоммуникационные компании сталкиваются со значительным снижением их основных доходов по услугам связи: падение трафика до 30% SMS-сообщений, 20% международных звонков, и 15% роуминга. В сочетании с интенсивной конкуренцией из-за консолидации отрасли, эта бизнес-модель привела к резкому снижению среднего дохода на одного абонента; в лучшем случае, минимальный рост доходов и ужесточение борьбы.
Общие рекомендации для телекоммуникационных компаний выглядят следующим образом:
Во — первых, необходимо решать задачу операционной модернизации.
Во — вторых, необходимо пересмотреть свою стратегическую политику (ценностное предложение) — а именно то, что компании смогут предложить клиентам в течение следующих пяти или десяти лет.
P.S. Посмотрите наши консалтинговые услуги и выполненные проекты.
Телекоммуникационные компании были настолько скромны в последние годы, что их основная операционная модель уже устарела. Перед тем как перейти на новые каналы доходов, они должны быть уверены, что у них есть возможности, необходимые для успешной конкуренции, даже против скачка цифровизации.
Основные трендовые цели на следующий период развития:
Упрощение.
В большинстве телекоммуникационных компаний, снижение сложности коммерческих предложений и рыночной деятельности является бессистемным и непродуманным, и главным образом, зависит от целевого сокращения расходов кампаний, направленных на поддержку и повышение рентабельности. Сейчас расходы имеют критическое значение для выживания, особенно когда традиционные продукты и услуги связи могут стать не коммерциализированными.
Вместо того, чтобы идти по пути сокращения расходов, компании могут принять более динамичный подход к упрощению, тот, который мог бы послужить основным фундаментом для роста. Цель: сокращение основных предложений и формирование ограниченного портфеля продуктов и цифровых услуг. Но данные услуги должны быть достаточно существенными для клиентов, для поддержания лояльности клиентов. В зависимости от собственных отличительных возможностей телекоммуникационные компании могут стремиться к завоеванию одной из нишевых позиций:
• «Лидер в качестве обслуживания»
• «Лидер в кибербезопасности»
• «Самая инновационная интернет-телекоммуникационная компания»
*или другие позиции с ярко выраженной стратегической идентичностью.
Для реализации программы упрощения придется решать организационные и структурные вопросы, изменять иерархическую коммуникацию и научиться двигаться быстро и гибко, для тестирования инновационных предложений и услуг. Это может потребовать изменения корпоративной культуры.
КЕЙС
Французская компания Free Mobile (далее FM) уже реализует данную стратегию упрощения. Компания начала 2012 год с бизнес-модели без излишеств, — в том числе по обслуживанию клиентов через розничные точки, расположенные в торговых центрах, чтобы снизить накладные расходы на управление большой сетью торговых точек.
Она сфокусировалась в первую очередь на интернет-маркетинге и дистанционном обслуживании клиентов.
FM разработала свое собственное устройство и политику, направленную на снижение административных расходов при продаже мобильных телефонов – за счет этого установила абсолютно низкие флагманские цены.
С момента запуска программы, FM увеличила абонентскую базу на более чем 12 миллионов; она теперь имеет 18-процентную долю на рынке мобильной связи Франции. В результате, компания сообщила о доходах порядка 1,5 млрд. € за первые три квартала 2016 года, что примерно на 11 процентов больше аналогичного периода 2015 года.
Цифровизация.
Умные телекоммуникационные компании будут стремиться быть в авангарде использования цифровых технологий, как в сфере услуг, так и в бэк — офисе. Например, все контактные данные клиентов и каналов продаж (интернет, мобильные и локальные) должны быть объединены, так чтобы потребительские действия сохранялись в единой базе данных (Small Data), что делает взаимодействие с клиентами по всем каналам менее дорогостоящим с точки зрения затраченного времени и ресурсов, а также повышения удобства для клиентов и удовлетворение его потребностей. В идеале, общение с клиентами, будет перенесено в сторону систем обмена сообщениями и хорошо проработанных мобильных приложений, с минимальным вмешательством человека.
Для того, чтобы достичь этой стадии, может потребоваться разработка новых возможностей, в том числе экспертизы и анализа данных, для формирования точной сегментации и генерации максимальной отдачи от каждого клиента. Последует пересмотр традиционных корпоративных ИТ-функций в сторону клиентоориентированных цифровых технологий.
Модернизация сети.
Самое конкурентоспособное, что могут предложить телекоммуникационные компании — это скорость и пропускная способность сети; каждый клиент жаждет этого. Инвестиции в модернизации сетей связи — оптико-волоконные, 5G-обновления или другие сетевые технологии — имеют решающее значение для подготовки к выживанию в более динамичной, конкурентной среде. Каждая успешная телекоммуникационная компания будет закладывать в инфраструктуру, достаточно гибкие технологии для реализации новых и выгодных возможностей монетизации. Сетевые усовершенствования также помогут компаниям перехватить технологическое преимущество у конкурентов.
Переосмысление стратегической идентичности.
После разработки программы модернизации — и даже во время ее реализации — компании будут работать над разработкой одного или нескольких новых стратегических идентичностей, предлагая клиентам отличительные услуги и реальные выгоды, которые будут хорошо приняты ими.
Компании могут пересмотреть свой основной бизнес, чтобы определить свою стратегическую идентичность. Это, по существу, подход Free Mobile, которая сделала ставку на предоставление основных услуг беспроводной связи по минимально возможной стоимости. До сих пор стратегия Free Mobile является необычной, отчасти потому, что она имела явное преимущество при запуске бизнеса без огромных затрат, которые тянут вниз другие телекоммуникационные компании. Вот почему подход Free Mobile не является очевидными вариантом для большинства операторов; для них это будет билет в один конец к новым раундам сокращения расходов, для того чтобы оставаться на плаву. И это нивелирует тот задел, который необходим для борьбы в текущей телекоммуникационной среде.
Еще одним вариантом является более экстремальная бизнес-модель преобразования, с которой нужно быть очень осторожными. Телекоммуникационные компании в разное время пытались продавать свои собственные устройства, создавать порталы для приложений и развлечений, а также предоставлять ИТ-услуги на аутсорсинге. Результаты, однако, были в основном плачевными, во многом благодаря корпоративной культуре телекоммуникационных компаний. Данная бизнес-модель неприменима на широких коммерческих рынках, а также при продаже глобальных продуктов в географически ограниченных сетях при наличии нерешенных структурных проблем.
Перспективным выбором для телекоммуникационных компаний, является стратегия, которую можно назвать поиском смежных тематик — то есть, обеспечение брендированного контента, финансовые услуги, услуги улучшения образа жизни и услуги электронной коммерции через мобильные телефоны в качестве дополнительного источника доходов. В экосистеме цифрового контента, операторы должны иметь центральное положение в цепочке распределения и прямой доступ к клиентам. Французская Orange, к примеру, сделала амбициозный шаг в области банковской деятельности и в настоящее время имеет более 15 миллионов абонентов в Африке и 300 000 мобильных банковских счетов в Польше. В начале 2016 года компания приобрела 65 процентов Группы Banque для того, чтобы использовать ее в качестве основы для расширения цифровых банковских услуг, сначала во Франции, а затем в других странах Европы.
Еще стратегические возможности для телекоммуникационных компаний, заключаются в увеличении потока доходов от основной системы связи. В этой категории телематические системы, легкие варианты оплаты (например, с помощью телефона, для обработки платежных транзакций других компаний), а также создание сетей для Интернета Вещей. Клиентская база этих услуг широка и потенциально прибыльная: коммунальная сфера, промышленные цепи поставок, умный дом, умные города, кибербезопасность и множество других. Большинство крупных операторов, в том числе Orange, AT & T, Telefónica, и Verizon используют некоторую форму этой бизнес-модели.
Для телекоммуникационных компаний сложно принять новую стратегическую идентичность самим. Многие из них не имеют возможности, необходимые для создания предлагаемых продуктов и услуг, необходимых для репозиционирования на рынке. По этой причине, консолидация является привлекательным средством для выхода на новые рынки. По данным Capital IQ в 2016 году телекоммуникационные компании потратили порядка $22,4 млрд. на сделки по консолидации. Этот показатель вырос на 137% по сравнению с предыдущим годом.
Во многих крупнейших сделках за последние несколько лет, участвовали компании, покупающие конкурентов в телекоммуникационной отрасли, чтобы удвоить свою базовую сеть, в надежде получить долю на рынке и поддержать цены. Например, при покупке Kabel Deutschland в 2013 году, Vodafone получила доступ к 8,5 млн домохозяйств в Германии и предложила портфель услуг, состоящий из телефонизации, телевидения, широкополосного доступа и беспроводной связи. Недавнее решение Verizon о приобретении XO Communications увеличит долю в малых и средних компаниях рынка.
Некоторые другие стратегические операции направлены на смежные отрасли — в частности, AT & T находится в ожидании покупки Time Warner и его обширного хранилища контента. И главная привлекательность для Verizon в приобретении AOL в 2015 году была автоматизированная программа интернет-рекламы AOL, для доступа к возможному пути роста телекоммуникационной компании на рынке средств массовой информации. Verizon также сделала ряд приобретений, в их числе Хьюз Телематика и системы умного города, которые открывают окно на рынки подключения.