Преодоление культурных барьеров. Стратегии для успешного международного бизнеса

Многонациональные предприятия развитых стран, как правило, передают производство на аутсорсинг в развивающиеся страны с более низкой стоимостью рабочей силы, которые называются производителями оригинального оборудования (OEM) (Wu & Lee, 2014).

В тематическом исследовании основное внимание уделяется велосипедной компании из центрального Тайваня, которая была основана в 1972 году. Для любой небольшой компании, не имеющей технических знаний, обучение посредством сотрудничества с другими является первым этапом в создании межкультурной команды. Поскольку Giant также не была знакома с технологиями производства велосипедов, она копировала и училась у Японии, а позже, заключив OEM-соглашение со Schwinn, ведущим велосипедным предприятием в США в то время, она получила передачу знаний и усовершенствовала свои технологии производства велосипедов, заложив этап фундамента.

После завершения базового этапа начинается второй этап – этап технологического развития. В случае с Giant компания объединила научно-исследовательский потенциал внешних академических институтов (Тайваньский научно-исследовательский институт промышленных технологий), разработала велосипед из углеродного волокна и применила новые технологии с использованием композитных материалов в производстве велосипедов. Благодаря собственному технологическому прогрессу компания начала производить собственные велосипеды.

Когда начали делать велосипеды

Компании необходимо было расширить свой рынок. Поскольку компания уже обладала разнообразными научно-исследовательскими и производственными мощностями, она стремилась к расширению своего рынка. Таким образом, компания расширила свои услуги на внутреннем рынке и расширила свою деятельность на Китай.

Поскольку производство продолжается, компания вступила в стадию роста. Giant нужно было конкурировать со своими конкурентами и повысить репутацию своего бренда и качество продукции. Для этого она сформировала промышленный альянс со своими основными конкурентами и поставщиками комплектующих, чтобы избежать ценовой конкуренции с другими странами, и участвовала в велосипедных соревнованиях, чтобы повысить репутацию и качество своего бренда.

Вначале компания изучала технологии производства посредством сотрудничества с OEM-производителями, а на более поздних этапах она развила свои выдающиеся основные возможности и конкурентные преимущества. На разных этапах Giant постепенно наращивала свой основной потенциал посредством стратегических альянсов и глобальных соглашений. Это исследование показывает, что Giant развила свои основные возможности за счет интеграции внутренних и внешних ресурсов и усилила этот потенциал посредством глобальных соглашений.

Giant, чтобы создать межкультурную команду, сначала нужно было изучить технические знания других компаний, затем заняться исследованиями и разработками с местными партнерами и создать собственный продукт. Затем компания начала поиски расширения рынка на внутреннем и внешнем рынках, сформировала альянсы со своими конкурентами и поставщиками и, наконец, продолжила путь к узнаваемости и расширению бренда.

Проблемы с которыми сталкиваются менеджеры проектов, пересекающих культурные границы

Giant — хороший пример проблем, с которыми могут столкнуться менеджеры проектов, пересекающих культурные границы. В данном примере мы можем представить, что менеджеру Giant придется столкнуться с такими проблемами, как обучение с нуля. От производства велосипедов через OEM-производство до производства собственной продукции посредством исследований и разработок и последующего заключения альянсов с другими компаниями для продолжения своего роста, безусловно, является проблемой, с которой могут столкнуться менеджеры проектов, выходящих за рамки культурных границ.

Пример одного стартапа

Когда зарождался бизнес по производству одежды, основателям нужно было изучить тенденции на местном рынке, затем пришлось поехать в Китай, чтобы встретиться с поставщиками, затем привезти продукцию на местный рынок, создать сеть отечественных розничных торговцев, а затем продавать одежду. В ходе этого процесса им пришлось выучить китайский язык, чтобы общаться с поставщиками, и приложить дополнительные усилия для создания сети отечественных оптовых и розничных торговцев. Иногда начало нового межкультурного бизнеса похоже на процесс обучения на практике, и проблемы, встречающиеся на этом пути, приходится решать по мере их поступления.

Стратегии для решения этих проблем

Создавая межкультурную команду, мы можем использовать различные стратегии для достижения оптимального результата. Некоторые из стратегий включают в себя; структурирование команды для достижения успеха, понимание межкультурного состава команды, установление четких норм и их соблюдение, поиск способов построения личных связей и немедленное разрешение конфликтов (Молински и Гундлинг, 2016).

Понимание культуры других команд и их членов, уважение к ним и тщательное исследование культурных норм и ценностей — это также некоторые из вещей, которые можно реализовать при работе с предприятиями, пересекающими культурные границы.