Влияние 7 ключевых тенденций на современное рабочее место
Мотиваторы сотрудников могут быть внешними и внутренними, внутренние мотиваторы побуждают сотрудников выполнять определенную работу, тип карьеры, образование или другую деятельность. Такое внутреннее побуждение приносит людям самую основную форму удовлетворения. Например, человек, который испытывает непреодолимое желание стать пилотом, никогда не сможет полностью реализовать себя на офисной работе, независимо от того, какие уловки мотивации используют менеджеры. Однако внутренние мотиваторы сопротивляются изменению внешнего влияния (Подморов, 2005).
С другой стороны, внешние мотиваторы состоят из тех вещей, которые мир предлагает в ответ на внутренние побуждения человека. Это можно считать соблазнами, которые работодатель предлагает своим сотрудникам, например, зарплатой, льготами, признанием и продвижением по службе. Эти внешние мотиваторы – это то, о чем мы обычно думаем, когда говорим о факторах удовлетворенности работой, которые повышают мотивацию сотрудников (Подморов, 2005).
Могут ли сотрудники найти мотивацию, отдавая деньги?
Impulse провела опрос под названием «7 ключевых тенденций, влияющих на сегодняшнее рабочее место». В 2014 году компания исследовала различные темы управления, в том числе то, что мотивирует сотрудников, и привлекла 200 000 сотрудников из более чем 500 организаций. Результат опроса о мотивации шокировал всех, потому что деньги не были самым мотивирующим фактором (Подморов, 2016).
- Товарищество, мотивация сверстников 20%
- Внутреннее желание хорошо работать, 17%
- Чувство воодушевления и признания, 13%
- Реальное влияние 10%
- Профессиональный рост 8%
- Удовлетворение потребностей клиента 8%
- Деньги и льготы, 7%
- Позитивный руководитель / высшее руководство 4%
- Верят в компанию / продукт, 4%
- Другое 9%
Источник: книга подморофф. Как показывает исследование, сотрудники не получали особой мотивации из-за денег, сотрудники больше реагировали на поддержку, которую они оказывали друг другу (Подморов, 2016).
Взаимосвязь между повышением заработной платы и производительностью работника
Согласно отчету Суфф и др., (2007), оплата, связанная с производительностью, увеличивает вознаграждение сотрудников за счет финансовых выплат, консолидированных или неконсолидированных, после оценки их работы и, как правило, достижения целей. Таким образом, повышение заработной платы по результатам работы является предпосылкой того, что вознаграждение может способствовать правильному поведению, а деньги являются потенциально мощным стимулом для влияния на объем усилий, которые сотрудники будут прилагать от имени организации.
В отчете Суфф и др., (2007), указывает на то, что некоторые теоретики считают, что деньги могут действовать как цель сами по себе и могут быть оценены сотрудниками как символ внешнего статуса и внутреннего признания. Однако другие теоретики утверждают, что ранние сторонники повышения заработной платы по результатам не смогли оценить сложность более широких трудовых отношений и степень, в которой финансовое вознаграждение может выступать в качестве долгосрочного мотивационного фактора. Другие критики заработной платы по результатам предупреждают, что такие схемы оплаты являются принудительными и могут поощрять неправильный тип поведения, например, за счет сосредоточения внимания на индивидуальных усилиях за счет работы команды (Суфф и др., 2007).
