Три важнейших этапа работы с культурным интеллектом

Паркер Палмер написал: «Когда лидеры действуют с чувством сомнения в собственной идентичности, они создают корпоративную среду, которая отрицает других людей в их идентичности, чтобы справиться с необнаруженными страхами в самих лидерах». Палмер (1998). Палмер, по сути, намекает на неотъемлемую природу диссонанса в человеческих взаимодействиях, особенно с лидерами.

Когнитивный диссонанс — это когда люди испытывают неудовольствие, когда одно из их убеждений, идей или установок противоречит фактам или когда два их убеждения, идеи или установки противоречат друг другу. Например, лидер поддерживает разнообразие и инклюзивность как важные ценности, но действует вопреки.

Всегда ли когнитивный диссонанс полезен для организации? 

Диссонанс заставляет людей чувствовать беспокойство и вызывает беспокойство при любых обстоятельствах, но очень болезненно для людей, когда подвергается нападкам важный элемент их я-концепции, особенно когда их действия несовместимы с их представлением о себе. Таврис и Аронсон (2007), с. 29.
С этой целью когнитивный диссонанс вреден для человека или организации. Некоторые эффекты диссонанса на компанию:

• Низкий моральный дух среди сотрудников, что приводит к низкой производительности.Apple-converted-space»> 
• Отсутствие сотрудничества им гармонии на рабочем месте
• Высокие показатели текучести кадров на рабочем месте

В крайних случаях люди, испытывающие диссонанс, могут даже покончить с собой, поэтому своевременное вмешательство имеет решающее значение.

Культурный диссонанса в организации

Для начала лидеры должны смело признать, что их корпоративные убеждения не совпадают с их действиями и поведением. Смелые лидеры противостоят статус-кво, изучая истории, подтверждающие корпоративные и индивидуальные убеждения.
Во-вторых, лидеры должны попытаться выявить диссонанс, задав ключевые вопросы:

• Каковы наши корпоративные убеждения и культура?
• Какой диссонанс существует в наших убеждениях и поведении?
• Какие пробелы возникают в связи с набором персонала, политикой и внутриличностными взаимодействиями из-за диссонанса?
• Как диссонанс мешает нам понять культурные разветвления?

Наконец, важно, чтобы руководители работали в тандеме с сотрудниками, чтобы исследовать диссонанс сотрудников. Все заинтересованные стороны должны сообща работать над пониманием и внедрением культурного интеллекта. В работе с культурным интеллектом крайне важно определить свою самооценку, чтобы понять свои слепые пятна.

Как руководители могут помочь себе и своим сотрудникам изменить свое поведение

Лидеры должны использовать культурное стратегическое мышление, мотивацию и осознанность, чтобы они могли определять свое поведение и модели мышления. Лидеры должны помочь своим сотрудникам определить и определить поведение, положительное или отрицательное, в конкретных терминах.

Кевин Кэшман сказал, что позитивные изменения означают отказ от нашего старого поведения и позволение изменениям стать нашим учителем. Кэшман (1999), стр. 87–88. Также крайне важно определить конкретные повторяющиеся модели поведения и причины, по которым их необходимо изменить. Руководители и сотрудники должны думать о своем мышлении, обдумывать и адаптировать его на основе своих выводов и размышлений. Внося изменения в свое поведение, задайте себе три вопроса, которые помогут инициировать изменение Мосты (2004):

1. Что меняется? Сотрудники должны точно знать, что нужно изменить в их культурном взаимодействии. Если сотрудники ответят на эти вопросы положительно: «Почему для меня важно внести это изменение? Как это повлияет на мое будущее культурное или личное взаимодействие?» они предпримут сознательные усилия, чтобы осуществить изменение с правильной мотивацией
2. Что будет выдающимся благодаря изменению? Поскольку трансформационные изменения в культурных взаимодействиях трудно осуществить, способность предсказывать конечный результат может управлять ситуацией. Отношение сотрудников к изменениям будет положительным, если они ожидают положительного результата.
3. Кто что теряет? Какие убеждения и ценности мне следует отпустить? Почему трудно отказаться от своих убеждений и ценностей? Эти ценности и убеждения послужили вам лучше? Какие барьеры создаются для вашего будущего? Соответствующие ответы повлияют на изменение.

Подход лидера при работе с возражениями, связанными с изменением поведения

Шаги включают:

• Подчеркивание новых стандартов производительности для сотрудников-специалистов и настраивание их на иное мышление.
• Изучение понимания причинных факторов резистентности и их совместное устранение.
• Руководству следует принимать эффективные меры для борьбы с отношением и поведением персонала.
• Мотивация персонала с помощью поощрительных пакетов.
• Поощрение людей к участию в изменениях.

Ссылки

Бриджес, В. (2004). Переходы: осмысление жизненных изменений. Кембридж, Массачусетс: De Capo Press.

Кэшман, К. (1999). Лидерство изнутри наружу. Прово, Юта: Исполнительное мастерство.

Культурный интеллект для лидеров (версия 1.0). (2012, 29 декабря).

Палмер, П. (1998). Ведущий изнутри. В LC Spears (ред.). Взгляд на лидерство: служение, управление, дух и лидерство-служение (стр. 197–208). Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.

Таврис, К., и Аронсон, Э. (2007). Были допущены ошибки (но не мной): Почему мы оправдываем глупые убеждения, плохие решения и вредные действия. Орландо, Флорида: Харкорт.