Три основных прикладных бизнес-стратегий

В данной статье будет подробно обсуждаться тема основных прикладных бизнес-стратегий и стратегии лидерства по затратам. В большинстве бизнес-классификаций общие бизнес-стратегии Портера (1985) наиболее часто обсуждаются в академической литературе. Основная идея концепции заключается в том, что фирма может выбирать между тремя стратегическими подходами, чтобы превзойти конкурентов в отрасли:

• лидерство по затратам
• дифференциация
• фокусировка (на основе либо низкой стоимости, либо дифференциации).

Некоторые утверждают, что фирма, которая не может разработать свою стратегию в одной из этих трех областей и имеет низкую норму прибыли, обречена на провал. Несмотря на теоретическую привлекательность всех трех типов маркетинговых стратегий, вопрос о том, какая из них работает лучше всего и когда, остается открытым.

Десять факторов Портера

Учитывая важность общих бизнес-стратегий Портера (1985) для жесткой конкуренции, необходимо тщательно учитывать такие факторы, как лидерство по издержкам и стратегии дифференциации. С точки зрения Портера (1985), позиция фирмы в цене является результатом поведения затрат (потенциала дифференциации) ее стоимостной деятельности. Стоимость (дифференциация) фирмы зависит от ряда структурных факторов, которые в совокупности определяют стоимость и дифференциацию деятельности фирмы и, следовательно, положение затрат по отношению к другим видам деятельности или фирме в целом. В Porter (1985) он обсуждает десять факторов стоимости и дифференциации следующим образом:

1. Эффект масштаба
2. Обучающий эффект
3. Установленные отношения
4. Отношения
5. Системная интеграция
6. Коэффициент вместимости
7. Синхронизация
8. Местоположение
9. Политика
10. Институциональные факторы

Стоимость как критический фактор

Долгосрочные финансовые показатели и рост фирм зависят от того, насколько они конкурентоспособны на местном уровне, а также от того, насколько конкурентоспособными они могут быть на глобальном уровне. Стратегическое поведение и конкурентная среда, в которой работает фирма, зависят от ее эффективности. Конкурентоспособность фирмы, в частности, прогнозируется ее себестоимостью продукции. Эта стоимость производства в современном глобальном мире представляет собой сумму всех частных затрат на любой данный продукт, вызванных миллионом решений, распределенных по всему миру. Это связано с тем, что производители выбирают варианты производства, такие как природные ресурсы, земля и рабочая сила. Они основывают свое суждение на частных издержках в качестве входных данных для производственного процесса, поэтому их суждение основано на затратах. Это приводит к конечной цене и качеству продукта в конце цепочки создания стоимости, или, другими словами, конечной рыночной цене. Эти факторы описываются стратегиями лидерства и дифференциации затрат (Hill, 1988).

Стратегии лидерства по затратам

Использование рыночного механизма или эффективности может лечь в основу стратегии лидерства по издержкам (Lenders, 2015). В первом случае, если у компании есть финансовые проблемы, есть вероятность негативных экстерналий. Второй вариант, касающийся эффективности, приводит к снижению затрат на ресурсы, что, вероятно, является более устойчивым.

Можно также констатировать, что существуют различные виды затрат. Различие между сокращениями затрат, которые могут произойти в любой момент времени, и теми, которые могут произойти с течением времени, заставляет нас рассмотреть пересмотренную концепцию воздействия опыта (Amit, 1986).

Инвестирование в лидерство по затратам путем быстрого продвижения вниз по кривой опыта является распространенным способом установления конкурентного преимущества фирмы. Затратные решения должны учитывать динамическую взаимосвязь между тремя измерениями — нормой производства, общим объемом производства и соответствующей удельной стоимостью. Это приводит к пересмотренной концептуализации, которая явно рассматривает динамическую связь между уровнем производства фирмы, кумулятивным производством и удельными издержками.

Глубокое понимание затрат

Менеджеры должны знать, что существует гораздо больше информации, которую они должны учитывать в стремлении создать и поддерживать конкурентное преимущество фирмы с помощью стратегии сосредоточения внимания на лидерстве по затратам. Эти потенциальные препятствия должны быть изучены путем проведения подробного анализа структуры затрат фирмы с использованием собственной базы данных фирмы.

Основное внимание в анализе должно быть уделено оценке изменения средних издержек производства по мере изменения темпов производства и общего объема производства. Разумно предположить, что целесообразно провести этот анализ, прежде чем привлекать фирму к комплексной программе сокращения затрат. Для фирмы важно тщательно определить источники снижения затрат и использовать соответствующие методы оценки.Если фирма этого не делает, она рискует тем, что наблюдаемое сокращение затрат отражает только экономию за счет масштаба, и ее инвестиции могут быть бесплодными.

Цель стратегии лидерства по затратам заключается в том, чтобы иметь возможность увеличить долю рынка. Успешная реализация такой стратегии подразумевает более высокие темпы производства. Однако фирма должна избегать ловушки полного снижения затрат. При снижении отдачи от масштаба некоторые или все ценовые преимущества, полученные от сокращения затрат, могут быть компенсированы увеличением затрат на вводимые ресурсы.

Стратегия дифференциации

Дифференциация создает что-то, что специфично для фирмы.Это создает лояльность к бренду для потребителей, которые после доступа могут принять характеристики актива долговечными. Поэтому, поскольку дифференциация основана на специфических для фирмы навыках и создает долговечный актив, его труднее имитировать. Следовательно, дифференциация может стать основой устойчивого конкурентного преимущества, когда вся значительная экономия средств исчерпана.

Целенаправленная стратегия

Сфокусированная стратегия — это именно разница между этими двумя крайностями. В нем фирма может нести значительные затраты на развитие углубленных отношений с клиентами и должна контролировать управление рисками и вопросы, связанные с конкретным продуктом. Однако эти затраты будут ниже, потому что фирма не участвует в обслуживании разных групп клиентов. Целенаправленная стратегия подразумевает низкий уровень сегментации рынка, поскольку фирма предпочитает обслуживать потребности ограниченного круга клиентов. Учитывая низкий уровень конкуренции по сравнению с другими стратегиями, это говорит о том, что этот подход фирмы имеет более высокие затраты на вводимые ресурсы, чем другие стратегии. В большинстве случаев целенаправленная стратегия означает, что фирма не в состоянии покрыть производственные или транзакционные издержки своего конкурента.

Какая стратегия лучше?

Различные исследования показывают разные результаты. По данным Čater and Pučko (2005), словенские фирмы с (целенаправленной) стратегией дифференциации работают немного лучше, чем фирмы с (сфокусированной) стратегией лидерства по затратам. И исследователи Ли и Ли (2008) отмечают, что греческие фирмы, преследующие стратегии чистой дифференциации, менее успешны, даже по сравнению с фирмами, которые не могут разработать четкую стратегию. Но недорогая стратегия в качестве основного компонента лучше подходит и предпочтительнее чистых стратегий.

Может ли фирмам потребоваться сочетание дифференциации и низких затрат для создания устойчивого конкурентного преимущества? Можно сделать вывод о том, что общие стратегии дифференциации и лидерства по издержкам непоследовательны. Но, возможно, стоит задуматься? По словам Портера (Weil, 1985), каждый из них принципиально отличается от подхода к созданию и поддержанию конкурентного преимущества. Обычно фирма должна выбирать между ними, иначе она застряла посередине. Но, возможно, существует система, в которой дифференциация может быть средством установления общей позиции с недорогими стратегиями?

В заключение можно констатировать, что дифференциация может быть способом достижения лидирующей позиции по затратам. Подход к ценообразованию на основе передовой практики требует инфраструктуры принятия решений для установления параметров и коммуникации с заинтересованными сторонами, а также новых научных разработок. Кроме того, если нет уникального позиционирования по теме затрат, то фирме, возможно, придется основывать свое устойчивое конкурентное преимущество на одновременном и непрерывном стремлении как к низкой стоимости, так и к дифференциации.

Ссылки

Амит Р. (1986, май). Стратегия лидерства по затратам и кривые опыта. Журнал стратегического менеджмента, 7(3), 281–292. https://doi.org/10.1002/smj.4250070308

Чатер, Т., и Пучко, Д. (2005). Корпоративные и бизнес-стратегии в словенских фирмах. SEER: Журнал по трудовым и социальным вопросам в Восточной Европе, 8(1), 39–60.

Jones, G. R., & Butler, J. E. (1988). Затраты, доходы и стратегия на уровне бизнеса. Обзор Академии менеджмента, 13(2), 202–213. https://doi.org/10.2307/258572

Хилл, К. В. Л. (1988, июль). Дифференциация в сравнении с низкой стоимостью или дифференциацией и низкой стоимостью: система на случай непредвиденных обстоятельств. Обзор Академии менеджмента, 13(3), 401–412. https://doi.org/10.5465/amr.1988.4306957

Кредиторы, Х. Х. (2015, 1 января). Измерение эффективности наших решений в области устойчивого развития: лучшие показатели ценовой устойчивости. Международный журнал социального качества, 5(2). https://doi.org/10.3167/ijsq.2015.050205

Li, C. B., & Li, J. J. (2008, сентябрь). Достижение превосходных финансовых показателей в Китае: дифференциация, лидерство в затратах или и то, и другое? Журнал международного маркетинга, 16(3), 1–22. https://doi.org/10.1509/jimk.16.3.1

Портер, М. Э. (1985). Конкурентное преимущество. Нью-Йорк: Свободная пресса

Вейль, К. Э. (1985, июнь). Портер, конкурентное преимущество, создание и поддержание превосходной производительности. Revista De Administração De Empresas, 25(2), 82–84. https://doi.org/10.1590/s0034-75901985000200009