Обзоры

Случай с провалившимся планом прорывного улучшения

Случай с провалившимся планом прорывного улучшения

Коммуникация стала важнейшим элементом бизнеса и организации. Организации, которые не управляют своими коммуникационными процессами и системой, снижают качество производительности, дестабилизируют мотивацию сотрудников и препятствуют коммуникации между различными функциями организации. Когда проблемы со связью не решаются немедленно и в течение долгого времени, это создает потенциальную угрозу для успеха бизнеса, так как ожидается большой оборот, падение репутации компании и сокращение прибыли.

Возникли проблемы со связью

На местном перерабатывающем предприятии руководители и сотрудники столкнулись с проблемой низкого качества сортировки почты, что приводило к неправильной сортировке, доставке и неправильной последовательности почты. Доставка задерживалась, а возврат почты был неприемлемо высоким (зеленый, без даты). В результате завод столкнулся с некоторыми из этих проблем

  • Низкая производительность машины, о которой не было сообщено соответствующим лицам для обслуживания и ремонта. Это показывает, что для этого не было диагонального канала связи.
  • Сотрудники работали сверхурочно из-за состояния оборудования, которое, в свою очередь, сказывалось на их моральном духе и качестве их продукции, а это означает, что не происходило ни восходящего, ни нисходящего взаимодействия, чтобы позволить сотрудникам выразить свое недовольство.
  • Оценка работы персонала не проводилась, поскольку руководство опасалось вмешательства профсоюзов.
  • Жалобы клиентов увеличились из-за задержек и путаницы, и эти проблемы не были решены. Не было контроля над жалобами клиентов и способами их решения.
  • Наблюдение со стороны руководства за важностью присутствия руководителей цехов на совещании по внедрению означало, что руководители цехов не были должным образом ориентированы на план улучшения.
  • Руководству не удалось получить обратную связь от персонала цеха о проблемах, с которыми они столкнулись, поэтому любые инструкции, которые переходили от руководства к персоналу цеха, были расплывчатыми и неясными.

Обойдены каналы связи

Общение может происходить тремя способами: устным, письменным и невербальным. Там, где командам не доступны необходимые ресурсы для облегчения быстрого общения, доставка сильно затруднена. Некоторые из каналов связи, которые были обойдены:

Обратная связь

У сотрудников не было возможности направить свои жалобы непосредственным руководителям цехов, чтобы сообщить о проблемах с машинами для сортировки почты. Кроме того, используя восходящий канал обратной связи, чтобы сообщить о своих опасениях по поводу рабочей перегрузки как непосредственному руководителю подразделения, так и сотрудникам отдела кадров.

Боковой подход

Поскольку руководители подразделений не могли сразу получить обратную связь от своих команд, они не могли узнать о проблемах своей команды при выполнении. Никакой диагональной связи между отделами не было. Как видно из дела, в отдел технического обслуживания не было отправлено никаких сообщений для обращения за помощью по машинам. А также отсутствие диагональной связи с персоналом для отслеживания компенсаций за дополнительное время и усилия сотрудников из-за поломки оборудования.

Восходящий подход

Поскольку менеджеры цехов не могли связаться с руководством, чтобы полностью установить и понять, что от них требуется для обеспечения качества последовательности точек поставки 98%. Руководство не использовало нисходящий канал для общения с менеджерами по этажам о том, что требуется от них и их команд, чтобы обеспечить 98% -ную последовательность точек поставки.

Реализация плана улучшений

Как менеджер, план улучшений должен быть конкретным для различных функций и необходимых каналов связи, возможных для этого предприятия. И я бы сделал это следующими четырьмя способами:

Информация

Получите информацию от всех необходимых заинтересованных сторон на предприятии и за его пределами. В каждом подразделении этого завода работают люди, наиболее квалифицированные для решения проблем, характерных для их отделов. Консультации с ними по поводу их ввода для создания содержания программы или, в данном случае, содержания плана улучшения и конкретных целей, которые они будут ставить. После этого обмен собранной информацией между заинтересованными сторонами и возможными причинами, по которым некоторые из их планов были выбраны для имплантации или нет.

Планирование и управление программами.

Разработка комплексного плана, основанного на рекомендациях группы, обеспечит разработку на заводе как краткосрочных, так и долгосрочных решений по техническому обслуживанию. Это потребует коллективных усилий команд по разработке функционального расписания, составлению таблицы вспомогательного бюджета и назначению людей, ответственных за управление процессами. Такие инструменты, как программное обеспечение для управления программами и приложения для планирования, чтобы облегчить. Здесь будет полезно разделение усилий и ресурсов как для краткосрочных, так и для долгосрочных проектов. Долгосрочные программы могут потребовать постоянного улучшения.

Запускаем программу

При наличии всех необходимых наработок программа может быть запущена. Это более ориентированный на действия подход, когда ответственные лица назначаются для выполнения различных планов, соответствующих их компетенции. Далее выделите бюджет и График преемственности.

Мониторинг и оценка

По мере продвижения программы важно не только контролировать процессы, но и оценивать результаты. Это помогает нам видеть, какие планы работают, а какие нет, чтобы своевременно принимать меры для постоянного улучшения.

Предложения по эффективной реализации программы

Для эффективного программирования менеджеры и организации должны постоянно сосредотачиваться на:

  • Сохранение качества. Недостаточно просто реализовать программы, не менее важно знать, дают ли эти программы качественный результат. Это дает вам возможность устранить любые уместные недостатки, которые могут возникнуть, с целью улучшения.
  • Ведение графика. Наблюдение за сроками даст вам визуальную периферию вашего прогресса по сравнению с установленными сроками и сроками и покажет, сколько усилий в какой-то момент потребуется вашей команде для завершения проекта. Также рекомендуется сохранять гибкость, когда дело касается времени. Могут возникнуть непредвиденные планы, и в этом случае адаптация играет центральную роль.
  • Непрерывное планирование. Планирование происходит не только с самого начала, но и требует непрерывного процесса в ожидании изменений. В случае изменений сделайте необходимые обновления времени и продолжайте отслеживать их.
  • Сосредоточение внимания на целях и бюджетах. Пересмотрите график, чтобы оценить прогресс. Пересмотрите бюджеты, чтобы убедиться, что вы работаете в его рамках. Поскольку могут произойти изменения, вы с большой вероятностью и маловероятно превысите или не превысите порог выделенных ресурсов.

Вывод

В заключение, разные функции организации будут по-разному заниматься программированием и реализацией программ. Некоторые из этих рекомендаций могут относиться к одному аспекту, а не к другому. Однако как менеджеру важно помочь своей команде сосредоточиться на сроках и результатах, быть открытыми для изменений и адаптироваться к ним.

Предыдущая запись
Кейс. Коммуникационные вопросы и решения в организации
Следующая запись
Важность технологий в коммуникации сегодня

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню