Простота и дизайн-мышление как конкурентное преимущество
Комментариев нет

Простота и дизайн-мышление как конкурентное преимущество

Для этой статьи была выбрана тема дизайн-мышления, в рамках которой будут рассмотрены факторы конкуренции и их влияние на приобретение потребительской ценности. Мы рассмотрим общие теории и личный опыт покупки технологических продуктов. Системные менеджеры давно интересовались источником конкурентного преимущества для фирм. Первоначально все эти усилия были сосредоточены на отношениях между деловыми возможностями  и угрозами для фирмы, с одной стороны, и ее внутренним состоянием силы или слабости, с другой. Как обычно, эта традиционная логика предполагает, что нужно использовать свои внутренние силы, чтобы использовать возможности для бизнеса и нейтрализовать окружающую среду. Поэтому можно сделать вывод, что альтернативные типы фирм имеют больше шансов получить конкурентное преимущество, чем другие.

Взаимосвязь между внутренними силами и внешними возможностями

Меняющийся социально-экономический контекст является вызовом для выживания фирм. Они также могут быть менее чувствительны к такой турбулентности из-за отсутствия стратегического планирования и сосредоточенности на немедленных выгодах. Соответственно, чтобы понять источник конкурентного преимущества, необходимо рассмотреть подход, который указывает на важность как внешних, так и внутренних явлений. В настоящее время разработка инструментов для анализа бизнеса и угроз идет гораздо быстрее, чем разработка инструментов для анализа внутренних сильных и слабых сторон фирмы.

Говоря о конкурентном преимуществе, первым на ум приходит Портер (1985) и его определение конкурентного преимущества. Он отметил, что можно говорить о конкурентном преимуществе и «конкурентной позиции» на уровне всей организации, но для того, чтобы оно имело ценность, оно должно быть реализовано. Это на уровне бизнес-подразделения/линии бизнеса/продукта и, в конечном счете, на уровне клиента. Он должен создавать ценность для клиентов, предлагая лучший продукт по той же цене или тот же продукт по более низкой цене.

Chioatto et al (2020) называют бизнес-модель как набор конкурентных факторов одним из основных конкурентных преимуществ. Это относится к ценностному предложению организации, созданию и доставке ценности. Это также относится к захвату стоимости. Бизнес-идея говорит о том, как компания ведет бизнес, превращая ресурсы в экономический актив. Наиболее часто используемым инструментом для создания бизнес-моделей является методология, предложенная Остервальдером и Пиньером (2010) для визуализации основной бизнес-концепции в девяти ключевых блоках: действиях. Ключевые партнерские отношения; ключевые ресурсы — потребительские ценности или клиентский сегмент.

Дополнительные конкурентные факторы

У Портера есть три общие стратегические стратегии организационного позиционирования: лидерство по издержкам, дифференциация продукта и фокус. Он использует цепочку создания стоимости для разбивки или повторной сборки деятельности компании вокруг клиентов как основы конкурентного преимущества. Портер обычно определяет это преимущество с точки зрения недостатков его альтернативы: отсутствие координации затрат и компромисс или неспособность обслуживать несколько сегментов рынка. Сохраняя свою цепочку создания стоимости только для одного или нескольких сегментов, фокусная фирма достигает превосходства в издержках или дифференциации в своем сегменте. Фирмы с более широкой направленностью должны идти на компромисс

Соответственно, здесь можно выделить такие факторы, как уникальность ресурсов и максимальный отрыв от конкурентов. Таким образом, можно заключить, что простота не является ключевым конкурентным преимуществом. Простота может выражаться в удобстве для пользователя, но все существующие технологические товары или услуги достаточно сложны и мало чем отличаются на базовом уровне.

Адаптация в конкурентной среде

Молитерни (2017) заявил, что чем быстрее фирма адаптирует свою бизнес-модель к изменчивому контексту, в котором она работает, так называемые динамические возможности, тем больше у нее шансов получить конкурентное преимущество. Особенно в крайне нестабильном контексте. Поскольку конкурентное преимущество имеет важное значение для корпоративной стратегии, соблюдение самых строгих требований необходимо, чтобы получить преимущество первопроходца над конкурентами, гарантируя, что более устойчивый метод производства станет более эффективным. Чтобы создать конкурентное преимущество, организация может использовать другие стратегии, которые она может использовать на уровне продукта и рынка (бизнес-единицы) для создания собственного преимущества. Эти корпоративные стратегии повышают конкурентоспособность организаций в этих отдельных рыночных областях.

Можно рассмотреть пример, когда технологический продукт создал для ценности, предоставив лучший продукт по той же цене или тот же продукт по более низкой цене. И таким примером является гибридный автомобиль. Он предлагает более низкие затраты на ископаемое топливо и использование электрических зарядных станций. Гибридные автомобили имеют двойное назначение, конкурентное преимущество и конкурентное позиционирование на уровне клиента, а также обеспечивают идентифицируемую ценность.

Из этого можно сделать вывод, что устойчивое конкурентное преимущество невозможно создать, просто оценивая возможности и угрозы бизнеса, а затем ведя бизнес только в среде высоких  возможностей и низких угроз. С другой стороны, создание устойчивого конкурентного преимущества в конкурентной среде зависит от уникальных ресурсов и  возможностей компании. Руководство должно найти эти ресурсы и возможности; менеджеры должны искать в своей фирме ценные, редкие и дорогостоящие ресурсы для подражания, а затем использовать их в своих организациях.

Ссылки

Чиоатто, Э., Зекка, Э., и Д’Амато, А (2020). Какие инновации для круговой бизнес-модели? Подход к жизненному циклу продукта. Электронный журнал ССРН. https://doi.org/10.2139/ssrn.3754170

Фергюсон, Б (2019). Конкурентное преимущество государственного сектора. В борьбе за влияние: роль государственной службы в улучшении управления в Австралии (стр. 307–352). АНУ Пресс.

Молитерни, Ф (2017). Инновационная бизнес-модель, ориентированная на устойчивое развитие: контекст и движущие силы. Электронный журнал ССРН. https://doi.org/10.2139/ssrn.3038758

Остервальдер, А., и Пинье, Ю (2010). Генерация бизнес-моделей: руководство для провидцев, новаторов и претендентов (серия Strategyzer) (1-е изд.). Джон Уайли и сыновья.

Портер, Мэн (1985). Технология и конкурентное преимущество. Журнал бизнес-стратегии, 5 (3), 60–78. https://doi.org/10.1108/eb039075

Бизнес стратегиябизнес-моделигибридные автомобилидизайн-мышлениеКонкурентное преимуществоПростотастратегическое позиционированиеуникальные ресурсыУстойчивое развитие

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

<