Применим ли подход Google к другим организациям?

В этом обзоре будет рассмотрена статья Google Execs Have Ideas on How to Run Your Business. На основе статьи Бергштейна (2014) освещается мнение Google о негативном отношении к удаленной работе, и будет проанализирован вопрос доверия к проектной команде. В Google работает огромное количество людей с особыми талантами. Именно системе мотивации компании следует отводить первостепенную роль. Он привлекает и удерживает сотрудников, балуя их, но также и принося огромную прибыль в виде идей, выдвинутых сотрудниками.

Применим ли подход Google к другим организациям?

Логично предположить, что на эффективность работы сотрудников в современном мире влияет их мотивация. Одной из основных причин, по которой люди часто ощущают отсутствие мотивации к своей работе, является тот факт, что она напрямую связана со множеством недостатков и проблем. Монотонность работы при отсутствии перспективных возможностей роста снижает энтузиазм и мотивацию сотрудников (Pencavel, 2016).

В Google все по-другому, потому что они занимаются своими собственными усилиями и предлагают вдохновляющую работу для своих сотрудников. Одним из шагов к этому является, возможно, использование 20 процентов своего времени на проекты, представляющие их собственный интерес (Бергштейн, 2014). Здесь можно выделить две основные причины.

• Во-первых, сотрудники в офисах не работают все 8 часов в день;их отвлекают занятия вне дома, чаты, Facebook и их интересы. Выделение 20% своего рабочего времени легализует эти потери времени и сосредотачивает сотрудников Google на проектах компании.
• Во-вторых, смена деятельности – это отдых и перезагрузка, что важно для творческих людей.

Эта система управления рабочим временем в целом является частью системы мотивации компании, которая ориентирована на инновации и позволяет Google быть лидером. Это правило не работает в небольших компаниях, потому что там редко проводятся НИОКР. Небольшие компании не настолько маргинальны, чтобы часто рисковать придумывать что-то новое, они чаще копируют (Sahut & Peris-Ortiz, 2014). Для того чтобы клонировать и адаптировать идеи гигантов, необходимо не столько снабжать сотрудников рабочим временем, сколько добиваться его целевого использования. Но для стартапов крайне важно поддерживать доверие и единую команду для достижения одной цели.

Уровни доверия в виртуальной команде

Команды, работающие удаленно, стали нормой современных трудовых отношений. Среди прочего, первая и наиболее очевидная цель удаленных команд — повысить доступность для участников. Брунинг (1994) перечислил следующие цели удаленного общения.

• обмен информацией
• задавать вопросы
• обмен мнениями
• поддержание связи
• обсуждение идей
• принятие решений
• обмен конфиденциальной информацией
• разрешение спора
• знакомство с кем-то
• переговоры

Несмотря на множество преимуществ, дистанционное общение не является панацеей и не всегда уместно. Можно выделить как минимум 2 таких обособленных направления.

• Не следует использовать для обсуждения конфиденциальных вопросов.
• Не очень подходит для творческих задач, требующих обширного мышления.

Малхотра и др. (2007) в своей статье о лидерстве в виртуальных командах отмечает, что доверие к таким командам часто основывается на действиях, а не на доброй воле. Для членов виртуальной команды очень важно доверять лидеру и друг другу. И самый быстрый способ завоевать доверие виртуальной команды — выполнять свои обещания и играть честно. Авторы также отмечают, что доверие виртуальной команды:

• Создается благодаря четкому представлению о ходе выполнения задачи на основе согласованных сроков
• Может быть подорван нарушением конфиденциальности за пределами команды

Встречи, проводимые в офисе, побуждают участников действовать официально, усиливая дифференциацию статуса, утверждая авторитет и способствуя социальной и эмоциональной отстраненности (Cafferty, 2021). Но такие организации, как Google, используют менее формальную рабочую среду, чтобы способствовать выравниванию статуса, свободному потоку информации и творчеству. Таминиау и Вирсма (2017) в своем исследовании показывают, что участие в совместной деятельности в неформальной обстановке способствует открытости, расслаблению и эмоциональному выражению, что способствует построению доверительных отношений.

В заключение можно сказать, что Google стоит особняком в своей мотивационной политике, позволяющей инвестировать время сотрудников в различные внутренние венчурные проекты, создавая успешную инновационную среду. Однако за пределами Google потеря 20% производительности проекта приведет к потере стоимости, времени или качества. В виртуальных командах конфиденциальность и честность являются основным параметром для установления доверия. Удаленное общение и формальная офисная атмосфера не подходят для обсуждения конфиденциальных вопросов. Вот почему Google использует неформальную атмосферу для развития творчества и установления доверия.

Ссылки

Бергштейн, Б. (2014, 29 сентября). У руководителей Google есть идеи о том, как вести свой бизнес. Обзор технологий.

Брюнинг, SD (1994). Использование и удовлетворение подход к изучению использования электронной почты. Вдокументе, представленном на ежегодном собрании Ассоциации связи центральных штатов.

Кафферти, П. (2021). Вынос рабочего времени из офиса. Журнал преподавания естественных наук в колледже ,50 (3), 3–7.

Малхотра, А., Майхрзак, А., и Розен, Б. (2007). Ведущие виртуальные команды. Академия управления «Перспективы» ,21 (1), 60–70.

Пенкавел, Дж. (2016). Восстановление после работы и продуктивность рабочего времени. Экономика ,83 (332), 545–563. https.//doi.org/10.1111/ecca.12206

Сахут, Дж.-М., и Перис-Ортис, М. (2014). Малый бизнес, инновации и предпринимательство. Экономика малого бизнеса ,42 (4), 663–668. https.//doi.org/10.1007/s11187-013-9521-9

Таминиау, Ю., и Вирсма, А. (2017). Процесс создания доверия между деловыми партнерами на поле для гольфа. долгосрочный процесс. Международный журнал стратегических деловых союзов, 5 (3/4). 245-265. https.//doi.org/10.1504/IJSBA.2016.083329