Преодоление турбулентности. Уроки из Cambridge Suites Hotel

Пол Стэкхаус, опытный профессионал гостиничной индустрии с более чем двадцатилетним опытом работы, столкнулся со снижением конкурентоспособности отелей Halifax Hotels из-за изменения динамики спроса и предложения. Вернувшись к управлению отелем после того, как Кембридж открыл 200 гостевых люксов, он осознал острую необходимость в решениях. Стэкхаус подчеркнул необходимость усиления контроля качества и найма веселого, квалифицированного персонала для отличного управления человеческими ресурсами, чтобы обеспечить успех отеля и быструю прибыль (Росс, 1995).

Первопричина

Чтобы квартиры в Кембридже добились успеха, им необходимо было решить конкретные фундаментальные трудности. Пол осознавал, что ему необходимо улучшить качество обслуживания и продуктов, но хотел действовать осторожно. Одна из проблем Пола заключалась в том, что, работая в фирме, которая была не только инновационной, но и добилась успехов в управлении человеческими ресурсами; он скептически относился к поддержке корпорацией его последней значимой инициативы, которая не обещала немедленных дивидендов. Он также поставил под сомнение целесообразность разработки долгосрочного плана контроля качества, ориентированного на коммерческие цели, но при этом реалистичного в ближайшем будущем.

Диагностика фундаментальных причин

Существенным недостатком этого тезиса является то, что исторически гостиничная индустрия Галифакса росла десятилетними циклами, причем каждый период бума, вероятно, сопровождался рыночными потрясениями и значительными колебаниями доли рынка. Более того, Пол считал, что потребность высшего руководства в лучшем понимании пилотного проекта всеобщего управления качеством (TQM), который он планировал, была формулой катастрофы. Пол также считал, что отсутствие командной приверженности приведет к провалу его TQM и других важных вопросов, таких как цель, видение и сообщество (Росс, 1995). Еще одним существенным препятствием было отсутствие поддержки со стороны младших сотрудников Пола, которым нужно было осознать значение TQM и которые представляли серьезную опасность провала плана. Еще одной фундаментальной проблемой, которую обнаружил Пол, была потребность отеля в более полном понимании желаний гостей. Пол изо всех сил пытался убедить многих пожилых работников принять новое поведение, поскольку они застряли в том, что они стояли, чтобы обрести мировоззрение (Росс, 1995).

Возможные альтернативы, доступные отелю

Вместо использования рекомендованного Полом Стэкхаусом метода тотального управления качеством (TQM), который фокусируется на сохранении существующего стандарта качества при постепенном улучшении качества, Пол Стэкхаус и его команда менеджеров могут использовать подход «шести сигм». Подход «Шесть сигм» выходит за рамки совершенствования процессов, поскольку его основная цель — подчеркнуть постоянное улучшение качества товаров или услуг для обеспечения совершенства и устранения недостатков продуктов или услуг (Project Management.Com, 2022). Метод «шесть сигм» также использует статистический контроль процессов (SPC). Другими словами, в стратегии используется статистический инструмент для мониторинга и регулирования корпоративных операций (Project Management.Com, 2022). Руководство отеля также может применить стратегию управления «снизу вверх», чтобы расширить возможности сотрудников и повысить удовлетворенность клиентов. Управление снизу вверх фокусируется на вкладе сотрудников в оптимизацию фирмы.

Оценка их плана действий

Пол Стэкхаус — научный сотрудник и опытный менеджер, разбирающийся в индустрии туризма и гостеприимства. Пол также работал в отелях сверху донизу. В результате пилотирование и реализация рекомендованного им плана (тотального управления качеством — TQM) и (постоянного улучшения качества — CQI) обеспечит хорошие результаты, позволит расширить деятельность отеля и повысить качество продуктов или услуг отеля.

Заключение

В этом исследовании упоминается несколько мотивирующих факторов. Менеджеры по персоналу должны лучше понимать элементы, влияющие на мотивацию сотрудников. Мотивация – это побуждение, которое подталкивает людей к действию (Ahsan et al., 2016). Чтобы Пол смог эффективно реализовать свой новый план действий, ему необходимо было мотивировать всю команду присоединиться к процессу трансформации организации (Ahsan et al., 2016). Этот практический пример особенно актуален для бизнеса, поскольку он описывает проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры по изменениям, и подчеркивает проблемы, которые возникают, когда фирма переживает переходный период.