Поиск баланса оптимизма и пессимизма при оценке проектов

Планирование проекта, возможно, является самой сложной частью проекта и определяет его успешное выполнение. На этом этапе все детали проекта, связанные с объемом, действиями, результатами, ресурсами, затратами и рисками, должны быть определены в качестве основы для следующего этапа проекта (Watt, 2014). Все планирование проекта также должно быть задокументировано и подписано заинтересованными сторонами проекта, чтобы свести к минимуму изменения деталей проекта на этапе выполнения. Многие проекты потерпели неудачу, превысили сроки и превысили бюджет из-за упущений при создании планирования проекта. Таким образом, каждый участник проекта должен осознавать важность подготовки детального планирования проекта и налаживания хорошей связи между членами команды для облегчения действий по подготовке к планированию.

Переоценка против недооценки

Одной из форм провала проекта является переоценка и недооценка объема работ. Оба вносят одинаковый вклад в провал проекта, несоответствие ожиданиям клиентов или превышение бюджета и времени.

Переоценка масштаба проекта означает добавление к объему на основе собственных предположений, случайно или намеренно, в качестве непредвиденных обстоятельств для потенциальных рисков для проекта (Latheef, 2020). Поскольку объем проекта больше, чем должен быть, переоценка объема работ увеличивает стоимость проекта и требует больше времени, чем планировалось изначально. Это наносит ущерб покупателю, потому что покупателю приходится тратить деньги, а это больше, чем должно быть. Кроме того, завышение оценок делает основную цель проекта часто предвзятой и не сфокусированной. Команда проекта, которая должна быть в состоянии сосредоточиться на разработке основной части проекта, должна разделить свое внимание на части, отличные от первоначальной цели проекта. Это может повлиять на ухудшение качества проекта.

С другой стороны, недооценка также довольно опасна для проекта. Недооценка может означать упущение некоторых ожиданий клиентов или отсутствие деталей функциональности. В большинстве случаев недооценка масштабов проекта происходит из-за сбора требований и отсутствия детального анализа проекта со стороны проектной группы, особенно со стороны бизнес-аналитиков. Недооценка масштабов проекта приводит к тому, что результат проекта лишь частично или даже не соответствует ожиданиям клиентов (Costin, 1980). Это приводит к тому, что результаты проекта не используются заказчиками оптимальным образом, и проект терпит неудачу.

Как избежать пробелов в оценке масштаба

И переоценка, и недооценка происходят из-за разрыва между отдельными предположениями о масштабах проекта и ожиданиями заказчика. Выполнение оценок, соответствующих ожиданиям клиентов, является сложной задачей для проекта. Тем не менее, один из вариантов, который можно использовать для сведения к минимуму разрыва при оценке объема работ, заключается в проведении сравнений и обсуждении оценок нескольких участников проекта в отношении объема работ (Griffin, 2015). Предположения, сделанные одним человеком, могут быть ошибочными. Однако, если два человека имеют одинаковое мнение о функциональности проекта, это должно повысить уровень уверенности в оценке объема работ. Кроме того, объем работ должен быть повторно подтвержден заказчиком перед подписанием проекта.

Заключение

Планирование проекта является важнейшей фазой проекта, поскольку эта фаза определяет плавную реализацию проекта и уровень успеха проекта с точки зрения заказчика. Между оценками проектной группы и ожиданиями клиентов часто возникают расхождения в объеме работ, что может привести к переоценке или недооценке проектной командой масштаба проекта. Как переоценка, так и недооценка отрицательно сказываются на проектах, например, затраты на проект превышают бюджет, проекты, реализация которых занимает слишком много времени, а результаты проекта не соответствуют ожиданиям клиентов. Один из способов свести к минимуму разрыв в оценке содержания проекта с ожиданиями заказчика — сравнить и обсудить оценки содержания проекта между несколькими проектными группами, чтобы прийти к единому мнению относительно идей, которые ближе всего к ожиданиям заказчика.

Ссылки

Костин, А.А. (1980). Что заставляет большие проекты идти не так (и некоторые предложения, что с этим делать)Project Management Quarterly,11 (1), 28–30.

Гриффин, М. (2015, 18 июня). Искусство создания точных оценок. Список кроме.

Латиф, Массачусетс (9 августа 2020 г.). Переоценка и задержки проекта.

Ватт, А. (2014, 14 августа). Управление проектами. Кампус Британской Колумбии. Под лицензией Creative Commons Attribution 4.0