Кризисные ИТ технологии: На практике. Часть 1
Введение в кризисное управление в Frontier Airlines
В мае 2007 года, Frontier Airlines Holdings привлекла Джэрри Кэуди на должность руководителя IT-отдела. Через год после его назначения, компания столкнулась с серьёзными финансовыми проблемами и была вынуждена объявить о банкротстве. В этой части мы рассмотрим, как управление проектами в условиях ограниченных ресурсов и кризиса влияет на стратегические решения на примере Джэрри Кэуди.
Проблемы и решения в условиях кризиса
Основные вызовы
Frontier Airlines столкнулась с критической проблемой распределения ограниченного бюджета между множеством проектов. Кэуди сфокусировал усилия на уменьшении количества проектов в портфеле, инициируя встречу с топ-менеджментом компании.
Процесс отбора проектов
Отбор начинался с анализа портфеля, который включал в себя проекты, устаревшие или не приносящие значительной прибыли. Руководители применили метод взвешенной схемы, оценивая проекты по критериям, таким как безопасность полетов, выручка, снижение затрат и клиентская поддержка. Этот подход позволил исключить менее значимые проекты и сосредоточить ресурсы на наиболее критических.
Визуализация и понимание процесса
Использование диаграмм и графиков помогло команде лучше понять динамику и структуру портфеля проектов, определить «сорняки» и выделить проекты, имеющие стратегическое значение для компании.
Советы Кэуди для управления в кризис
Направление на изменения
Кэуди подчеркивает, что в условиях кризиса необходимо выбирать путь перемен. Важно чётко понимать цели, которых нужно достичь, основываясь на доступных ресурсах, и оставаться сфокусированным на ключевых аспектах управления.
Понимание и решение проблем
Глубокое понимание сути возникших проблем и разработка чётких критериев для оценки проектов позволяют эффективно управлять ограниченными ресурсами и преодолевать кризис.
Заключение
Работа Джэрри Кэуди в Frontier Airlines показывает, как важно в кризисных условиях пересмотреть и оптимизировать портфель проектов. Управление ограниченными ресурсами требует жёсткого выбора, но именно такие решения позволяют компании выжить и продолжить развитие в трудные времена.
Источники
Kerzner, H. (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons.
PMI (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition. Project Management Institute.
Turner, J.R. (2014). The Handbook of Project-Based Management. McGraw-Hill Education.
2 комментария. Оставить новый
Недавно я пришел работать на новое предприятие руководителем проектного офиса. Проанализировав существующую ситуацию, я понял, что существует огромное количество проектов, которые находятся, как на стадии реализации, так и в замороженном состоянии. Теперь мне необходимо оставить 10-20 проектов, сформировав свой собственный портфель проектов. Как грамотно подойти к этому вопросу? Необходимо обсудить этот вопрос с руководством?
Здравствуйте Алексей.
Если в организации существует методология управления проектами, то возможно в ней прописана система классификации или распределения приоритетов по проектам, для начала изучите её и посмотрите на приоритетные проекты. Если такой документ отсутствует, то постарайтесь сначала самостоятельно распределить проекты по трем-пяти группам, как вы считаете нужным, по сложности, трудозатратам или важные с точки зрения стратегии и концепции развития компании. Далее следует обсудить с руководством правильность включения проектов, высказать свои предположения и мотивы по какой причине вы включили проект в ту или иную группу. После обсуждения и корректировок у вас останется классифицированный и согласованный с руководством портфель проектов.