Кризисные ИТ технологии. На практике. Часть 1.
В мае 2007 года авиакомпания Frontier Airlines Holdings после строгого отбора кандидатов на должность руководителя отделения информационных технологий взяла человека по имени Джэрри Кэуди. Прошло чуть более года, и компания объявила себя банкротом в соответствии с пунктом 11 Законодательства США о банкротстве. В одном из интервью Джэрри Кэуди рассказал о своей работе в это кризисное для компании время.
Основной проблемой для Frontier Airlines Holdings было выделение ограниченного объема бюджета для огромного количества реализуемых проектов. Кэуди старался уменьшить количество объектов, находящихся в портфеле. Он смог добиться созыва руководителей самого верхнего звена, и те, проанализировав около ста проектов, оставили всего 30.
Как бы осуществлен отбор
Важно осознавать, что ресурсов никогда не хватит, чтобы реализовать все проекты, в итоге приходится делать отбор. Изучая проекты в портфеле можно найти среди них те, которые считаются «священной коровой», или те, авторы которых уже давно не работают в данной компании. Немало и тех проектов, которые не приносящие значительной прибыли компании, лишь постоянно «пожирая» новые ресурсы. Этот список может длиться бесконечно.
Для сокращения количества проектов руководители применили метод взвешенной схемы, которая была построена на приоритете проектов для компании: безопасность авиаперелетов, выручка, снижение затрат и клиентская поддержка. Использование данного метода сразу выкинуло из портфеля часть проектов. Проекты, подвергались сомнению в рентабельности, а также те проекты, инвесторы которых не смогли доказать на 100%, что этот проект важен, и, главное, почему, имели одну судьбу — они становились «сорняками» и удались из портфеля. В результате остались самые ценные.
Совет Кэуди для кризисного менеджмента
Во время кризиса лучше выбрать направление в сторону перемен. Но при выборе все должны отчетливо понимать ту цель, к которой будут двигаться, исходя из количества имеющихся ресурсов. И как утверждает Кэуди, если опять думать о том, что самое главное, то значит отчетливо понимать суть существующей проблемы.
2 комментария. Оставить новый
Недавно я пришел работать на новое предприятие руководителем проектного офиса. Проанализировав существующую ситуацию, я понял, что существует огромное количество проектов, которые находятся, как на стадии реализации, так и в замороженном состоянии. Теперь мне необходимо оставить 10-20 проектов, сформировав свой собственный портфель проектов. Как грамотно подойти к этому вопросу? Необходимо обсудить этот вопрос с руководством?
Здравствуйте Алексей.
Если в организации существует методология управления проектами, то возможно в ней прописана система классификации или распределения приоритетов по проектам, для начала изучите её и посмотрите на приоритетные проекты. Если такой документ отсутствует, то постарайтесь сначала самостоятельно распределить проекты по трем-пяти группам, как вы считаете нужным, по сложности, трудозатратам или важные с точки зрения стратегии и концепции развития компании. Далее следует обсудить с руководством правильность включения проектов, высказать свои предположения и мотивы по какой причине вы включили проект в ту или иную группу. После обсуждения и корректировок у вас останется классифицированный и согласованный с руководством портфель проектов.