Когнитивный диссонанс в организациях оказался предметом споров

Когнитивный диссонанс можно определить как отклонение мыслей от статус-кво (Earley & Mosakowski, 2004). Когнитивный диссонанс в организации можно рассматривать как негативную характеристику, особенно если организация нуждается в том, чтобы ее члены действовали в унисон для улучшения организации (Культурный интеллект для лидеров, 2012). Однако когнитивный диссонанс можно рассматривать как положительную черту, когда организация нуждается в том, чтобы ее члены думали «нестандартно» или выходили из своей зоны комфорта.

Когнитивный диссонанс является чертой критического и творческого мышления. В зависимости от человека и в зависимости от цели, люди могут извлечь выгоду из когнитивного диссонанса, поскольку он позволяет им выйти за рамки того, что обычно делается или нормально работает.

Содействие культурному сознанию и пониманию является важной задачей для руководителей любой организации.

Для достижения этой цели они должны использовать ряд стратегий, таких как семинары, обучение разнообразию и упражнения по созданию команды. Эти инициативы облегчают межкультурное общение, позволяя сотрудникам лучше понимать и понимать разные. Побуждая людей углубляться в прошлое, убеждения и ценности друг друга, лидеры могут сократить недопонимание, стереотипы и предубеждения, которые часто подпитывают культурный диссонанс. В дополнение к развитию культурной осведомленности лидеры должны создавать среду, способствующую открытому общению.

Сотрудники должны чувствовать себя непринужденно, выражая свое мнение и опасения. Активно слушая и поддерживая диалог, лидеры могут быстро разрешать культурные конфликты, прежде чем они выйдут из-под контроля. Регулярные групповые встречи, обсуждения один на один и сеансы обратной связи создают безопасное и инклюзивное пространство, в котором сотрудники могут открыто делиться своим опытом и проблемами, связанными с культурными различиями. Личный пример оказывается мощным инструментом формирования организационной культуры и поведения. Лидеры должны демонстрировать культурную чуткость, уважать разнообразие и активно участвовать в инклюзивной практике. Воплощая это поведение, они задают тон всей организации.

Об изменении поведения

Когда дело доходит до изменения поведения, три вопроса могут значительно положительно повлиять на сотрудников.

Во-первых, эти вопросы побуждают к самоанализу, побуждая людей тщательно анализировать свое поведение, убеждения и предубеждения. Этот самоанализ повышает осведомленность о личных культурных предположениях, предоставляя людям возможность определить области, в которых необходимы корректировки, чтобы привести свое поведение в соответствие с культурными ценностями организации.

Во-вторых, эти вопросы способствуют диалогу и взаимопониманию между сотрудниками. Поощряя людей углубляться и делиться своими взглядами, вопросы способствуют сочувствию и пониманию. Это более глубокое понимание устраняет культурные разрывы, создание более гармоничной и инклюзивной рабочей среды. Наконец, эти вопросы способствуют личностному росту. Они призывают людей задуматься о своем вкладе в развитие позитивной культуры.

Активно участвуя в процессе изменения поведения, сотрудники испытывают личностный рост и развитие. Это расширение прав и возможностей проявляется в повышенной удовлетворенности работой, более прочных отношениях с коллегами и усилении чувства принадлежности к организации. Сотрудники испытывают личностный рост и развитие.

Подход к решениям проблем

Если лидер сталкивается с противодействием изменению поведения, он должен принять соответствующий подход. Прежде всего, руководители должны внимательно слушать и стремиться понять опасения и возражения, высказанные сотрудниками (Earley & Mosakowski, 2004). Демонстрация уважения к их мнению прокладывает путь к эффективному решению их конкретных проблем (Cultural Intelligence for Leaders, 2012). Затем лидеры должны предоставить обоснование и контекст для предлагаемых изменений.

Сообщение об основных причинах и потенциальных преимуществах как для отдельных лиц, так и для организации в целом помогает сотрудникам понять важность адаптации своего поведения для уменьшения культурного диссонанса. Обмен примерами или историями успеха других организаций также может служить убедительной иллюстрацией положительных результатов, которые могут возникнуть в результате таких изменений. Кроме того, необходимы сотрудничество и участие. Лидеры должны активно искать вклад и участие сотрудников в процессе изменений. Создавая возможности для сотрудников делиться своими идеями, предложениями и опасениями, лидеры воспитывают чувство сопричастности и усиливают поддержку предлагаемых изменений в поведении.

Сотрудничество также свидетельствует о ценности и признании сотрудников, что может помочь преодолеть сопротивление изменениям. Наконец, лидеры должны обеспечить сотрудникам доступ к необходимой поддержке и ресурсам для содействия изменению поведения. Это может включать дополнительное обучение, программы наставничества, коучинг или любую другую форму поддержки, которая помогает людям ориентироваться в процессе изменения поведения. Предоставление постоянной поддержки демонстрирует стремление руководителей к успеху своих сотрудников в адаптации к культурным различиям.