Каким образом воздействовать на сопротивление переменам

В большинстве ситуаций когнитивный диссонанс расценивается как негативное состояние, поскольку он связан с чувством дискомфорта и стресса. Это возникает, когда убеждения или взгляды человека вступают в противоречие друг с другом (Cultural Intelligence for Leaders , 2012). В некоторых случаях это может быть полезно для организации. Например, культурно разнообразная организация может испытывать культурный диссонанс, когда сотрудники встречают других, которые бросают вызов их убеждениям. Хотя поначалу это может вызывать дискомфорт, организации могут позже извлечь выгоду из доступа к широкому спектру точек зрения. Кроме того, процесс принятия решений в организации также может улучшиться, поскольку сотрудники будут более критично мыслить и саморефлексировать свои предубеждения. Это приносит пользу и людям, поскольку развивает их культурный интеллект, признавая представления о себе и бросая вызов их системам убеждений.

Действия лидеров

Лидеры могут свести к минимуму влияние культурного диссонанса, открыто обращаясь к различиям в своих убеждениях и установках и в организации. Это гарантирует отсутствие слепых зон, препятствующих трансформационным изменениям и инновациям ( Культурный интеллект для лидеров , 2012).
Лидеры должны действовать на основе признания культурного диссонанса и бросить вызов статус-кво. Активно работая с сотрудниками, лидеры могут способствовать развитию культурного интеллекта и создавать возможности для обучения в организации. Кроме того, лидеры могут использовать диссонанс, создавая культуру инклюзивности и отражая это в своей политике найма. Создавая культурно разнообразное рабочее место, сотрудники смогут обмениваться идеями и применять разные точки зрения к ситуациям.
Лидеры должны признать свою способность и способность меняться. Эта вера позволит им поощрять других сотрудников, что они тоже могут измениться. Изменение поведения может быть достигнуто путем модификации небольших моделей поведения, которые в конечном итоге приводят к сложному поведению. Этого можно достичь с помощью коучинга и личного примера. Предоставление конструктивной обратной связи сотрудникам будет способствовать положительным изменениям в их поведении (Hedges, 2015).

Что меняется?

Спрашивая об этом, сотрудники четко понимают, какое конкретное поведение требует изменения и почему это важно. Это дает им мотивацию для начала процесса.

Что на самом деле изменится из-за изменений?

Это позволяет сотрудникам визуализировать конечную цель. Это особенно эффективно в периоды, когда трансформационные изменения сложны и требуется дополнительная мотивация.

Кто что потеряет?

Понимая, от каких убеждений сотрудникам нужно отказаться, они могут лучше понять конфликтующие убеждения. Это также помогает сотрудникам определить, почему они могут сопротивляться изменениям.

Лидеры должны сначала попытаться понять корень оппозиции сотрудников к изменению поведения. Это сложный процесс, поэтому лидеры должны проявить сочувствие и решить, как эти изменения принесут пользу человеку и организации. Рассказывание историй может быть мощным инструментом для повышения вовлеченности персонала и формирования общего видения. Это может побудить сопротивляющихся сотрудников делиться своим опытом и учиться с других точек зрения (Лоуренс, 2023).