Адаптация сотрудников как фактор успеха компании

После приема на работу новые сотрудники должны чувствовать себя готовыми оправдать ожидания своих нанимателей и помочь организации достичь своих целей. Для этого работодатели проводят с ними процесс выяснения того, каких профессиональных и социальных результатов они ожидают, т. е. так называемый процесс адаптации (Bauer, 2010). Кейбл (2013) показывает, что существует множество причин, по которым организациям следует инвестировать в разработку эффективного процесса адаптации, который варьируется от согласования ожиданий обеих сторон (т. е. сотрудников и компаний), что, в свою очередь, позволяет избежать неудовлетворенности и высокой текучести кадров, а также до демонстрируя новичкам, как там все устроено (например, социализация, культура, ценности), стремясь стимулировать в них чувство гордости за принадлежность к этой организации и стать защитником ценностей и видения организации.

Эффективный процесс адаптации может быть полезен, но верно и обратное.

Неструктурированные процессы адаптации приводят к неправильному толкованию того, как должны вести себя сотрудники, что приводит к таким проблемам, как снижение мотивации, снижение производительности и увеличение текучести кадров, не говоря уже о более высоких затратах на набор и обучение персонала и негативно влияющих на культуру на рабочем месте (Conway, 2023).

Процесс адаптации у бразильского производителя самолетов Embraer.

После обширного процесса набора персонала сотрудника наняли в качестве стажера под должность сотрудника по институциональным связям, кадрам и устойчивому развитию. Первый день прошел в производственном здании. Он совершил экскурсию по заводу, где познакомился со всеми отделами, встретился с коллегами, которые будут работать с ним напрямую, и с теми, с кем он почти или совсем не будет общаться. Затем его отвезли на институциональную презентацию в аудиторию вместе с другими нанятыми людьми. В этой презентации рассказали историю компании, текущую деятельность по всему миру, миссию, видение и ценности, а также пригласили подписать документы, включая этические и справочники сотрудников и разъяснить наши вопросы.

На следующий день сотрудник встретился со своим руководителем. Утром была забронирована повестка дня, чтобы поговорить с новичком и объяснить ожидания и цели отдела в краткосрочной и долгосрочной перспективе. После этого был обед, и после обеда было выдано несколько заданий, а также объяснения, с кем следует поговорить, возникнут вопросы. Можно сказать, что это был опыт внедрения стратегии третьего уровня (т. е. проактивный), поскольку они охватывали аспекты соблюдения требований и разъяснений, а также поощряли связи и обеспечивали определенный уровень организационной культуры.

Другой кейс был в компании, которая занимается оптовым импортом электронного оборудования, куда сотрудника наняли на работу в финансовый и налоговый отдел. В первый день руководитель рассказывал работе, общих нормах и процедурах, а также о бизнесе компании (т. е. о продуктах и ​​услугах). Затем была экскурсия по компании и подписание документов в отделе кадров. Хотя это была небольшая компания (около сорока сотрудников) в трех филиалах, у сотрудника было мало связей с коллегами из других офисов или командами из других регионов. Позже он понял, что существуют серьезные проблемы с разрозненностью. Это был нисходящий культурный подход, поскольку генеральный директор компании поощрял соперничество между отделами, создавая токсичную среду. Менее чем через двадцать лет компания объявила о банкротстве и прекратила свою деятельность. Как видно, этот случай вписывается в так называемый уровень пассивной стратегии адаптации, на котором были рассмотрены только аспекты соответствия и некоторые разъяснения.

Для сотрудника это был тяжелый опыт, который заставил его задуматься об уходе. Потребовалось время, чтобы понять существующую культуру и динамику внутри офиса. Добавьте к этому высокие показатели текучести кадров и низкую среду сотрудничества, что в совокупности привело к подрыву доверия и снижению мотивации.

Важность эффективной адаптации

Как упоминалось выше, цель эффективного процесса адаптации — дать новичкам возможность почувствовать себя желанными гостями, корректируя как социальные, так и производственные аспекты, тем самым положительно влияя на их мотивацию. Бауэр (2010) подчеркнул, что формальные процессы адаптации (т. е. те, которые разъясняют роли сотрудников, объясняют общую культуру и нормы, а также обучают поведению, которое поощряется или нет) более эффективны, чем неформальные. Кроме того, автор утверждает, что компании получают выгоду от стратегии адаптации, которая охватывает четыре строительных блока C (соблюдение требований, разъяснение, культура и связи), поскольку сотрудники более продуктивны и чувствуют мотивацию помочь организации в достижении ее целей. Даже имея ограниченные время и финансовые ресурсы, можно разработать эффективную стратегию адаптации. Ниже приведены некоторые идеи, выдвинутые Бауэром (2010) и (Халворсон, 2015):

Реалистичный предварительный просмотр вакансий (RJP)

Организации необходимо подумать об этом процессе еще до прибытия нового сотрудника, то есть в процессе найма. Обратите внимание, что одним из жизненно важных аспектов здесь является согласование ожиданий; поэтому, когда компания начинает процесс найма, разумно предоставить кандидатам точную информацию о функциях должности, а также некоторых общих характеристиках и способностях, которых компания ожидает, следовательно, предоставляя реалистичные предварительные просмотры вакансий (RJP), а также избегая привлечения сотрудники, которые не соответствуют ожиданиям от работы, эта компания сэкономит время и деньги, поскольку не будет тратить энергию на соискателей, которые уволятся с работы через несколько дней или месяцев.

Ориентации

В зависимости от размера компании или должности, которую будет занимать соискатель, ориентации могут существенно различаться. Наличие официальной программы ориентации, будь то письменные материалы, руководства, PowerPoint или институциональные видеоролики, показывающие ценности, видение, миссию компании или лекции, раскрывающие некоторые культурные аспекты организации, помогает предоставить ценную информацию новичкам.

Обучение

Естественно, некоторым сотрудникам нужно время, чтобы быть на 100% готовым к работе. В этом смысле разработка специального обучения, моделирующего некоторые проблемы, с которыми сотрудник сталкивается ежедневно, помогает новым сотрудникам повысить свою самоэффективность и, следовательно, свою мотивацию.

Составьте программу на первую неделю

Новые сотрудники стараются произвести сильное впечатление. Однако, если они не знакомы с работой, сотрудники могут чувствовать себя обескураженными, делая первые шаги, поскольку они еще не знают динамики новой работы. Чтобы справиться с этой проблемой, составление повестки дня облегчает начало пути.

Стимулируйте обратную связь

По мере того, как новые сотрудники знакомятся с задачами; они могут быть готовы поделиться идеями. Поощряя это, менеджеры заставляют сотрудников чувствовать себя услышанными и ценными.

Ссылки

Бауэр, Теннесси (2010). Адаптация новых сотрудников: максимизация успеха. Фонд ШРМ.

Кабель, ДМ (19 марта 2013 г.). Новый подход к адаптации сотрудников. Обзор менеджмента Слоана MIT.

Конвей, К (14 марта 2023 г.). Что на самом деле делает плохой адаптация с вашей командой? Ежедневные деловые новости;

Халворсон, К (10 марта 2015 г.). 12 важных рекомендаций по адаптации новых сотрудников