Управление вызовами. Опыт Cambridge Suites Hotel

Гостиничная индустрия работает в сфере услуг и сталкивается со значительным современным управленческим препятствием: обеспечением и поддержанием удовлетворенности клиентов. Значение качества обслуживания и удовлетворенности клиентов возросло как ключевые элементы конкурентной среды и усилий по удержанию клиентов. Профессионалы туристической и гостиничной индустрии отмечают растущее признание того, что клиенты предпочитают высококачественные продукты и услуги. Качество обслуживания, среди различных ожиданий клиентов, все чаще признается решающим фактором успеха в бизнесе (Holjevac et al., 2010).

Описание случая

Пол Стэкхаус, менеджер Cambridge Suites Halifax, реализовал годовой пилотный проект непрерывного улучшения качества (CQI), чтобы обеспечить будущий успех отеля на развивающемся мировом туристическом рынке. Проект, направленный на сокращение потребления административной бумаги и энергопотребления, достиг впечатляющих результатов. Задачи включали распространение инициативы на весь персонал, получение прямой обратной связи от гостей и формирование долгосрочной культуры постоянного совершенствования. Стэкхаус размышлял о применимости всеобщего управления качеством (TQM) в сфере услуг и обдумывал будущие шаги по более широкому участию персонала и пониманию ожиданий гостей (Росс, 1995).

Выявление реальной, коренной проблемы

Пол Стэкхаус, менеджер, сталкивается с проблемой преобразования отеля в «качественную компанию», одновременно убеждая корпоративный офис, который может отдавать предпочтение краткосрочным выгодам, поддержать и поддержать такой стратегический сдвиг (Росс, 1995). Настоящая, коренная проблема в данном случае заключается в том, как реализовать настоящую инициативу управления качеством в отеле Cambridge Suites, которая фокусируется на долгосрочном успехе, соответствует принципам тотального управления качеством (TQM) и одновременно удовлетворяет корпоративные потребности в краткосрочной перспективе. -срочные ощутимые результаты (Росс, 1995).

Диагностика фундаментальных причин

Фундаментальная причина заключается в противоречии между временем, необходимым для комплексной трансформации управления качеством, и корпоративным давлением, требующим немедленных результатов (Росс, 1995). Уникальные характеристики гостиничной индустрии с ограниченным и скоропортящимся номерным фондом затрудняют прогнозирование успеха (Holjevac et al., 2010). Проблема усугубляется скептицизмом на корпоративном уровне в отношении приверженности долгосрочным инициативам по управлению качеством без явных краткосрочных выгод. Кроме того, необходимость распространить подход к управлению качеством на рядовой персонал и интегрировать обратную связь с гостями в процесс создает проблемы (Росс, 1995).

Возможные альтернативы

Руководитель проекта может использовать следующую альтернативу для улучшения общей производительности и результатов прорывных проектов:

• Продолжить реализацию инициативы по управлению качеством. Пол мог бы настойчиво продвигать инициативу по управлению качеством, подчеркивая ее долгосрочные преимущества и работая над улучшением коммуникации, чтобы продемонстрировать краткосрочные выгоды.
• Изменить подход. Скорректировать подход к управлению качеством, чтобы демонстрировать более быстрые и ощутимые результаты, соответствующие корпоративным ожиданиям, возможно, путем выбора проектов, которые дают немедленный эффект. Например, он может посвятить дополнительное время Шагу 4, Семинару по прорывному проекту, и вложить больше ресурсов в обучение и общение сотрудников. Это обеспечит их приверженность и полное понимание целей проекта.
• Сообщить о долгосрочном видении. Улучшите информирование заинтересованных сторон, особенно корпоративного офиса, о долгосрочном видении и преимуществах управления качеством, подчеркивая его потенциал для обеспечения будущего успеха на меняющемся рынке.

Оценка плана действий менеджера

Стратегия Пола при формулировании своего плана действий была весьма эффективной. Это включало привлечение стороннего консультанта для оказания помощи в планировании и контроле реализации проекта. Далее этот процесс включал разработку комплексного объема проекта, распределение отдельных ролей и завершение сбора отзывов от сотрудников и уроков, извлеченных из их опыта (Росс, 1995). Тем не менее его план можно улучшить, приняв вышеупомянутые альтернативы, которые сосредоточены на повышении мотивации и приверженности сотрудников за счет повышения самореализации и формирования ожиданий посредством обучения и развития (Senyucel, 2009).

Важность и актуальность дела для изучения бизнеса

Этот случай подчеркивает применение принципов управления качеством в реальном контексте и проблемы, связанные с культурной трансформацией внутри организации. Актуальность распространяется на понимание сложностей управления изменениями, согласования организационной культуры со стратегическими целями, а также влияния таких инициатив на различные заинтересованные стороны, включая сотрудников и корпоративное руководство. Этот случай подчеркивает необходимость стратегического согласования и эффективной коммуникации при внедрении методов управления качеством в сфере гостеприимства (Росс, 1995).

Ссылки

Холевац И.А., Маркович С. и Распор С (январь 2010 г.). Измерение удовлетворенности клиентов в гостиничном бизнесе: Исследование контент-анализа. Исследовательские ворота. https://www.researchgate.net/publication/228466590

Росс, Г (1995). Кембриджские апартаменты Галифакса. Школа делового администрирования Университета Акадии.

Сеньюсел, З (2009). Управление человеческим ресурсом в 21 веке. Bookboon.com.