Ученый Рик определил организационную культуру как айсберг

В статье «Организационная культура похожа на айсберг» Рик (2014) определяет айсберг как большой кусок замерзшей пресной воды, оторвавшийся от ледника и плывущий в открытых водах. Он ссылается на тот же тип айсберга, который существует в организационной культуре, тот же тип айсберга, где можно видеть только то, что блестит на поверхности, преуменьшая важность того, что мы не можем видеть, но существует, и во многих случаях это то, что направляет компанию.

Описание существующих измерений можно разделить на три уровня. На первом уровне все, что видно; видение учреждения, бизнес-стратегии, общие ценности, цели и установленные процедуры и политика. Чуть ниже, на втором уровне, можно найти такие факторы, как структура компании. На третьем и последнем уровне можно найти все те факторы, которые менее заметны и даже почти не существуют. Это: убеждения, представления, предположения, традиции, ценности, нормы, неписаные правила, истории и чувства. Эти параметры считаются объективными и субъективными в зависимости от их характера.

Объективные и субъективные измерения

Оно называется субъективным измерением культуры, потому что оно связано с теми факторами, которые не обязательно от чего-то зависят, а скорее у человека или группы людей есть собственное мнение о чем-то. Другим примером может быть отношение, отражаемое отдельными лицами в компании. С другой стороны, объективное измерение культуры включает в себя видимые и материальные аспекты компании. Здесь можно наблюдать его отличительные символы, а также организационную структуру и установленные цели. Из размеров, упомянутых Риком (2014);

Уровень 1

Общие ценности – субъективные. Общие ценности представляют собой коллективные убеждения и принципы, которые определяют поведение и принятие решений в организации.

Цели — это конкретные цели или задачи, которые организация ставит перед собой для достижения своей миссии и видения. Они обеспечивают четкое направление и фокус для организации (Schein, 2010).

Уровень 2

Структуры – Цель. Структуры относятся к формальным системам, процессам и организационным механизмам, которые формируют роли, обязанности и отношения внутри организации.

Уровень 3 

Убеждения – субъективные. Убеждения — это глубоко укоренившиеся убеждения и предположения о мире и организации. Они влияют на отношение и поведение людей в организации (Schein, 2010).

Нормы и ценности – Цели. Ценности — это то, что определяет идентичность компании, а нормы помогают обеспечить их соблюдение. Деловые ценности — это набор принципов, в которых закреплены этические и моральные цели организации, определяющие способ развития деловых операций.

Бросьте вызов лидеру

Руководителю необходимо уделять большое внимание субъективным измерениям, поскольку от них часто зависит правильное функционирование организации. Продвигайте и поощряйте ценности и убеждения посредством хорошего общения, чтобы создать культуру поддержки этих аспектов (Krietner and Kinicki, 2012).

Не пренебрегая объективными аспектами, они также являются важной частью организационного развития и корпоративной культуры. Стратегии, цели и процедуры должны соответствовать существующей культуре. Применяйте метакогнитивный метод и следите за динамикой группы людей, чтобы поощрять участие и включение всех членов команды (Krietner and Kinicki, 2012).

Игнорирование как объективных, так и субъективных аспектов может нанести ущерб, который в конечном итоге может повлиять на организационную динамику, что приведет к отсутствию мотивации в команде, снижению сотрудничества, сопротивлению изменениям и повлияет на общую эффективность компании (Rick, 2014).

Полихроника и монохроника 

Согласно Krietner and Kinicki (2012), полихронный человек любит делать что-то одновременно. чем больше они делают, тем лучше. тогда как монохронный с большей вероятностью будет делать одно дело за раз. Когда мы говорим о мультикультурной команде, в которой присутствуют как монохронные, так и полихронные культуры, есть несколько стратегий, которые лидеры могут использовать для наилучшего управления командой.

Заключение

Чтобы лидер имел дело с кросс-культурной командой, в которой представлены как монохронные, так и полихронные культуры, а также с членами команды, принадлежащими к другой культуре, «основанной на времени», могут быть применены следующие стратегии:

• Культурная осведомленность и чувствительность
• Поймите различия, которые существуют между культурами в том, как они работают, признавая, что обе они разные. Монохронный фокусируется на линейном управлении, а полихронный делает упор на несколько заданий (Krietner and Kinicki, 2012).
• Эффективная коммуникация

Открытое общение и поощрение диалога между руководителями, коллегами и друг с другом могут обеспечить хорошее взаимопонимание между всеми. Члены команды смогут понимать точки зрения и ожидания друг друга, достигая гармонии в работе и, что более важно, организационной эффективности (Schein, 2010).

Ссылки

Критнер, Р., и Киницки, А. (2012). Международный OB: Управление в разных культурах. В Мире организационного поведения, 84–113. Макгроу Хилл.

Рик, Т. (2014, 26 ноября). Организационная культура похожа на айсберг. Мелиорация

Шейн, Э. Х. (2010). Организационная культура и лидерство (4-е изд.). Книги.Google.