Теория когнитивного диссонанса
Обсуждение основано на концептуальной схеме под названием «Теория когнитивного диссонанса», предложенной Леоном Фестингером, американским социальным психологом в 1957 году, в которой его идея отражала, что дискомфорт, испытываемый в экспериментах с диссонансом, был вызван не несоответствием между отдельными познаниями, а скорее личное чувство, ответственное за возникновение последствия нежелания. Например, когда люди должны принять трудное решение, они могут показать изменение отношения, которое оправдывает решение, потому что люди, столкнувшиеся с таким решением, находятся в конфликте из-за того, что не все убеждения согласуются с решением, в то время как у них также могут быть убеждения. отдавая предпочтение отвергнутому варианту (Bernard & Hakeem, 1994, стр. 19–25).
Когнитивный диссонанс
Когнитивный диссонанс как с организационной, так и с индивидуальной точки зрения может быть очень разрушительным, потому что он может привести к чувству напряжения, замешательства и дискомфорта, которые приведут к выгоранию. Ниже приведены некоторые способы проявления когнитивного диссонанса на рабочем месте (Сяолэй и др., 2020 , стр: 7-13).
- Конфликт ценностей. Работники, которые ценят баланс между работой и личной жизнью, могут столкнуться с трудностями при выполнении работы, требующей постоянных долгих часов работы, что может вызвать чувство вины, разочарование и выгорание.
- Этические дилеммы. Работники, которые считают методы своей компании неэтичными, но решают остаться по финансовым причинам, могут испытывать дискомфорт из-за противоречивых личных ценностей.
- Неоднозначность ролей: сотрудники, которые сталкиваются с противоречивыми ролевыми ожиданиями, могут привести к замешательству и стрессу, когда их просят выполнять задачи, выходящие за рамки их должностных инструкций.
- Противоречивые цели: работники могут столкнуться с противоположными целями, такими как повышение производительности, при этом отдавая приоритет благополучию сотрудников, что приводит к стрессу из-за противоречивых целей.
Когда люди сталкиваются с конфликтом между своими убеждениями и действиями, они могут проявлять токсичное поведение (Альбрехт и др., 2022, стр: 5-17), например:
- Обвинение других: они могут обвинять своих коллег или руководителей в своем дискомфорте, а не брать на себя ответственность за свои собственные противоречивые убеждения или действия.
- Сплетни: они могут распространять негативные сплетни, распространяя слухи о других, пытаясь уменьшить напряжение, которое они испытывают.
- Избегание ситуаций: они могут избегать ситуаций, а иногда и людей, которые вызывают у них диссонанс, вместо того, чтобы решать конфликт лицом к лицу.
- Агрессивное поведение: они могут стать агрессивными или враждебными по отношению к другим, пытаясь уменьшить дискомфорт, который они испытывают.
Основываясь на приведенной выше информации, чтобы свести к минимуму когнитивный диссонанс внутри организации, руководители должны сосредоточиться на изменении следующих вещей (Деча и Сиенгтай, 2006 , стр: 44-50):
- Измените свои собственные, а также сотрудников одно или несколько отношений, убеждений или моделей поведения таким образом, чтобы подчеркнуть их гармонию с другими.
- Получение новой информации, которая разрешает традиционные несоответствующие (гармонически неразрешенные) убеждения, поведение или отношения посредством организационных семинаров, тренингов и случайных бесед.
- Уменьшение важности несоответствующих (гармонически неразрешенных) убеждений, поведения или отношения.
Если у лидера возникают возражения в связи с изменением поведения, можно принять несколько действий (Караника-Мюррей и др., 2017, стр: 244-252)
- Как изменить убеждения, отношения или поведение. Чтобы изменить убеждения, отношения или поведение человека, лидеры должны помочь ему признать, что его модель мышления непродуктивна и что они должны исключить ее, чтобы создать новые продуктивные привычки. Лучший способ сделать это — продемонстрировать проблемы, вызванные этим образцом мышления, что можно сделать с помощью видеороликов, симуляций, ветвящихся сценариев или демонстраций в вашей программе цифрового обучения. Когнитивный диссонанс сотрудников может быть разрешен только в том случае, если они сами его испытают, и это невозможно сделать, пока человек не осознает, что один из его моделей мышления неверен и что он должен приложить усилия для его исправления.
- Как получить новую информацию: Еще один способ разрешить эту ситуацию — предоставить информацию, которая перевешивает их нынешнее деструктивное убеждение, но для того, чтобы изменить их мнение об укоренившемся убеждении, источник нового знания должен быть безупречным. Предоставьте сотрудникам ресурсы, такие как ссылки на научные журналы или статьи в учебных программах, которые подкрепляют предоставленную информацию.
- Как уменьшить важность несоответствующих (гармонически неразрешенных) убеждений: когнитивный диссонанс также можно устранить у сотрудников, убедив их в том, что их убеждения не так важны и серьезны, как они их себе представляли, что поначалу может быть немного сложно. поскольку такие устоявшиеся убеждения становятся частью личности человека и очень важны для него. Постепенно задавая наводящие на размышления вопросы, они помогают им осознать, что их убеждения на самом деле не так важны, как они думают, и лидеры могут разрешить когнитивный диссонанс в них.
Заключение
Руководители могут получить доступ к первопричинам проблем в организациях и трансформировать человеческое поведение в больших масштабах, поняв теорию когнитивного диссонанса. Организационная культура оказывает огромное влияние на вовлеченность сотрудников, производительность, производительность и общий опыт. Хотя лишь небольшая часть культуры отражается на поверхности, чтобы люди могли ее воспринимать, более глубокие ценности и убеждения могут сильно привести организацию к успеху (Albrecht et al., 2020, стр: 7-11). В целом, эта теория показывает нам, что люди могут быть мотивированы к уменьшению конфликта, оправдывая принятое ими решение, в то время как оправдание обычно достигается путем изменения их отношения, а также убеждений, чтобы новые отношения или убеждения соответствовали и оправдывали решение, которое они приняли. было изготовлено.
Ссылки
Альбрехт, С.Л., Коннотон, С., Фостер, К., Ферлонг, С., и Йеоу, К.Дж.Л. (2020). Изменение участия, изменение ресурсов и изменение требований: модель позитивной ориентации сотрудников на организационные вызовы. Границы психологии , 11(2), 1-11.
Альбрехт, С.Л., Коннотон, С., и Лейтер, член парламента (2022). Влияние организационных и рабочих ресурсов, связанных с изменениями, на вовлеченность сотрудников в изменения. Журнал организационной психологии , 13(1), 1-19.
Бернард, Б., и Хаким, Дж. (1994). Культура, когнитивный диссонанс и управление изменениями. Международный журнал операций и управления производством , 15 (8), 14-33.
Культурный интеллект для лидеров (версия 1.0). (2012, 29 декабря).
Деча, Д., и Сиенгтай, С. (2006). Влияние когнитивного диссонанса и HR-практик на обучение рабочему поведению. Журнал обучения на рабочем месте , 8(1), 42-54.
Караника-Мюррей, М., Михаэлидес, , и Вуд, С. (2017). Требования к работе, контроль над работой, психологический климат и удовлетворенность работой: точка зрения когнитивного диссонанса. Журнал организационной эффективности , 4(3), 238-255.
Кунгпо, Т., и Джин, Ю. (2017). Культурное воздействие на когнитивный диссонанс. Журнал Международной ассоциации управления информацией , 15(1), 61-76.
Xiaolei, Z., Chen, X., Fengling, C., Luo, C., & Liu, H. (2020). Влияние негативных сплетен на рабочем месте на обмен знаниями: взгляд с точки зрения когнитивного диссонанса. Журнал устойчивого развития , 12(1), 1-17.
