Сотрудничество в бизнесе. Исследование Cambridge Suites Hotel

Исследование Cambridge Suites, Галифакс, отражает несколько проблем; Основная проблема заключается в необходимости стать качественным отелем, что влечет за собой установление политики постоянного улучшения качества. Как выразился менеджер; В гостиничном бизнесе произошел переходный период, и способность адаптировать динамику гостиничного бизнеса к меняющемуся рынку становится ключом к поддержанию функционирования бизнеса (Росс, 1995).

В статье также говорилось, что Пол Стэкхаус, тогдашний менеджер, оказался перед трудной задачей; поскольку внедрение управления качеством потребует некоторого времени, ему также необходимо было выяснить, как достичь краткосрочных финансовых результатов, требуемых советом директоров (Росс, 1995), которые будут рассматриваться как основная причина дела; плохое понимание заинтересованных сторон (членов правления, высшего руководства и рядовых сотрудников) о том, как внедрить TQM в гостиничном бизнесе, в то же время пытаясь достичь краткосрочных результатов (Росс, 1995).

Компания придерживается индивидуальной отраслевой структуры управления, которая ориентирована на ощутимые, краткосрочные результаты, а Пол мыслит нестандартно и придерживается принципов управления качеством. Он понимает, в каком положении находится, и готов столкнуться с сопротивлением со стороны некоторых заинтересованных сторон (Росс, 1995).

В качестве альтернативы успешному внедрению TQM рекомендуется реализовать пилотную программу. Это поможет оценить, как отреагируют заинтересованные стороны на высшем уровне, когда узнают об этом и о преимуществах, которые это приносит компании. Как только пилотный проект окажется успешным, что будет оцениваться, когда люди хорошо поймут, что такое TQM и как он может помочь компании, его необходимо будет расширить за пределы исполнительного уровня, вовлекая клиентов, рядовых сотрудников и персонал в процесс. общий (Росс, 1995).

Необходимо обучать персонал концепциям непрерывного улучшения качества (CQI), чтобы расширить их понимание и, прежде всего, поощрять коллективный подход со стороны рядовых сотрудников (Росс, 1995). Другой альтернативой может быть рассмотрение различных моделей управления качеством. Если возникнет необходимость в изменениях, руководство готово принять методы, наиболее подходящие для сектора гостиничного бизнеса с услугами (Росс, 1995).

План действий включает в себя

Реализация пилотных проектов CQI, начиная с высшего руководства и заканчивая высшим руководством, рядовыми сотрудниками, клиентами и т. д. Обучение персонала для повышения осведомленности и культуры собственности. Непрерывная оценка моделей управления качеством для обеспечения наилучшего подхода и достижения краткосрочных результатов. Для достижения целей компании рекомендуется использовать 8-ступенчатый процесс внедрения (Росс, 1995).

Шаг 1. Собеседования с руководством
Шаг 2. Стратегическое планирование и приверженность руководства принципам качества
Шаг 3. Ориентация и приверженность руководства
Шаг 4. Семинар по революционному проекту
Шаг 5. Прорывная проектная работа
Шаг 6. Анализ революционных проектов
Шаг 7. Полное внедрение концепций CQI персоналом
Шаг 8. Планирование будущего

Важность дела в бизнесе

Этот практический пример показывает, насколько важно для компаний поддерживать культуру адаптации к меняющемуся рынку, точно так же, как Галифакс смог вовремя заметить изменения на рынке. Важность наличия режиссера, который бдительно следит за тем, чтобы опережать время. Компания смогла добиться успеха благодаря способностям и решимости Пола Стэкхауса. Он также показывает нам, как найти баланс между достижением краткосрочных результатов для удовлетворения потребностей бизнеса, что имеет первостепенное значение для получения корпоративной поддержки, и сосредоточением внимания на долгосрочных культурных преобразованиях посредством управления качеством.

Поиск мотивации

Исполнительный уровень, мотивированный необходимостью устойчивой прибыльности и конкурентоспособности на рынке (Senyucel, 2009). С другой стороны, беспокойство по поводу возможных изменений в своих обязанностях и сомнения в успехе инициативы по обеспечению качества (Росс, 1995). Старшие менеджеры, движимые стремлением к ясности в процессе изменений (Senyucel, 2009). Опасаются возможных изменений в своих обязанностях и критериях успеха (Росс, 1995). Сотрудники, работающие на переднем крае, мотивированы потребностью в признании, участии и удовлетворенности работой (Senyucel, 2009). Скептически настроен из-за отсутствия предыдущего участия в процессах принятия решений.