Политика 20% времени и ее применимость к управлению проектами

Нет сомнений в том, что политика Google в отношении 20 % рабочего времени создала успешную среду и культуру, которые способствовали инновациям и творчеству, но ее применимость к управлению проектами может показаться противоречивой (Bergstein, 2020).

Типичное управление проектами имеет очень структурированный процесс принятия решений, в значительной степени контролируемый руководителями проектов, и отсутствие этого процесса может потенциально стоить задержек или даже препятствовать успеху проекта в целом. Кроме того, отсутствие процессов принятия решений может впоследствии привести к конфликту или путанице в отношении того, кто несет ответственность за те или иные решения. Нет сомнений в том, что структурированные процессы делают менее ясным, кто принимает решения на протяжении всего жизненного цикла проекта, но применение политики 20 % рабочего времени делает это более двусмысленным и менее ясным, поскольку персоналу предоставляется больше свободы в работе над проектом с перспективы.

Еще один момент, на который стоит обратить внимание, — это сложность отслеживания хода выполнения проектов при отсутствии такой структурированной среды. Это интуитивно понятно, потому что очень структурированные процессы обеспечивают очень очевидные вехи на протяжении всего жизненного цикла проекта, но возможность отслеживать становится намного сложнее, когда такие процессы не определены четко. Тем не менее, конечно, по-прежнему можно отслеживать продвижение проектов, но цели должны быть более высокого уровня и менее узкими.

Несмотря на возможные недостатки, перечисленные выше, менее структурированное принятие решений также может быть полезным для проекта, поскольку позволяет использовать ту же среду и культуру, которые были созданы в Google. Инновации, творчество (Kemsley, 2011) и обширный процесс или процедура принятия решений может помешать команде подходить к проектам с уникальной и потенциально инновационной точки зрения, что, несомненно, может помочь проектам продвигаться вперед и добиваться успеха. Иногда создание процесса имеет очень узкий взгляд и предполагает, что каждый проект будет применим, что бывает редко. Если мы скроем способность команды учитывать другие последствия, которые не определены четко в рамках процесса, они могут негативно повлиять на результаты проекта.

Удаленная работа

С точки зрения Google в отношении удаленной работы, возможно, запрет сотрудникам работать из дома может быть истолкован как отсутствие доверия. Однако менеджеры и лидеры должны сформулировать это повествование таким образом, чтобы команды могли его полностью понять. Например, менеджерам следует подумать о том, чтобы указать на научные исследования, которые показывают важность наличия сильного чувства общности и различий в сотрудничестве, когда сотрудники работают из дома (Naqshbandi et al., 2023).

При этом удаленная работа может обеспечить более гибкую рабочую среду, которая развивает доверие между командами и руководством. Поэтому, возможно, требуется баланс между предоставлением видения того, почему личное сотрудничество необходимо, и обеспечением некоторой гибкости для удаленной работы, например, разрешение удаленной работы один или два дня в неделю.

Заключение

Таким образом, политика Google в отношении 20 % рабочего времени, как было показано, создает среду, способствующую инновациям и творчеству, представляет интересную проблему для управления проектами и отсутствием четко определенного процесса принятия решений. С одной стороны, это потенциально может размыть границы между теми, кто принимает определенные решения на протяжении всего проекта, а также усложнит отслеживание общего прогресса на протяжении всего жизненного цикла. С другой стороны, это может быть полезно, поскольку все проекты разные и потенциально используют разные, более инновационные подходы для успешного выполнения и получения результатов.

Кроме того, точка зрения Google на удаленную работу была довольно ограничительной, но, возможно, для этого требуется очень четкое общение, сильное видение, и некоторая гибкость, чтобы сбалансировать требования современной рабочей силы с видением руководства. Тем не менее, считается, что при эффективном балансе как политика 20% времени, так и гибкость удаленной работы могут быть достигнуты с точки зрения управления проектами, не ставя под угрозу ни один из компонентов успешного выполнения.

Ссылки

Бергштейн, Б. (2020, 2 апреля). У руководителей Google есть идеи о том, как вести свой бизнес. Обзор технологий Массачусетского технологического института.

Кемсли, С. (2011). Меняющийся характер работы. от структурированного к неструктурированному, от контролируемого к социальному. В конспектах лекций по информатике (стр. 2). https.//doi.org/10.1007/978-3-642-23059-2_2

Накшбанди, М.М., Кабир, И., Исхак, Н.А., и Ислам, М.З. (2023). Будущее работы. вовлеченность в работу и производительность труда на гибридном рабочем месте. Учебная организация. https.//doi.org/10.1108/tlo-08-2022-0097