Партнерство в бизнесе. Вызовы и решения для Cambridge Suites Hotel

Пол Стэкхаус появляется в документальном фильме «Cambridge Suites, Галифакс». Он имеет 17-летний опыт работы в гостиничном бизнесе и последние два года был генеральным менеджером отеля Cambridge Suites в Галифаксе (Росс, 1995). Пола описывают как опытного лидера, который использует методы тотального управления качеством (TQM) для повышения эффективности и достижения краткосрочных целей. При этом, чтобы улучшить работу отеля,
Пол должен внедрить концепцию мотивации, которая объединит команду менеджеров и сотрудников. Этот общий подход к управлению помогает улучшить гостиничные услуги и одновременно подготовить бизнес к изменениям в бизнесе (Росс, 1995).

Важные темы и важные моменты

1. Хотя Галифакс доминирует на рынке с момента его основания в 1987 году, Пол понимает, что потребности бизнеса и продукты меняются, и это дало отелю конкурентное преимущество за последние несколько лет.
2. Поэтому Пол решил взять на себя задачу решения проблем прошлого – реализацию идей TQM, которая считалась лучшей стратегией долгосрочного успеха Cambridge Suites.

Основная причина проблемы

В гостиничном бизнесе однажды номер становится бесполезным. Как и в Галифаксе, имущество было ограничено и серьезно повреждено, поскольку непроданные объекты были полностью утеряны (Росс, 1995). Поэтому каждый день все предметы в инвентаре необходимо продавать. Имея 17-летний опыт ведения бизнеса, Пол обладает обширными знаниями о том, как индустрия гостеприимства Галифакса должна меняться, чтобы расти и оставаться конкурентоспособной.

По его словам, каждый хороший менеджмент повысит эффективность, сократит затраты, устранит потери и обеспечит готовность компаний к трудным временам. Несмотря на то, что гостиничная индустрия переходит на подход TQM, отели Галифакса не проявили особого интереса к улучшениям. По данным Лаегаарда и Биндслева (2016), большинство сотрудников в организации не хотят меняться, а эффективное внедрение TQM в Галифаксе требует времени, денег и усилий (Росс, 1995), поэтому сотрудники остаются неудовлетворенными.

Альтернативные решения

1. Подход «бездействия». Согласно тематическому исследованию, продукция ресторана очень ограничена и скоропортится, а неопределенность рынка высока на всех стадиях развития.10-летний цикл (Росс, 1995). Если добавить к этому нехватку товарных запасов и информации о клиентах,
   внезапное решение Пола внедрить TQM стало трудно поддерживать. Таким образом, отказ от каких-либо действий в отношении проблемы при внедрении процесса TQM является еще одним важным способом для бизнеса в Галифаксе, поскольку руководству не приходится иметь дело с проблемами, возникающими в процессе TQM.
2. Беспроигрышный вариант. Деловой опыт Пола является ключом к этому выбору. Ему необходимо подкрепить свои наблюдения достаточным количеством данных, чтобы он мог реализовать изменения на основе своей стратегии тотального управления качеством для улучшения бизнеса в Галифаксе. Поэтому он может представить свои выводы руководству и попросить предоставить дополнительную информацию, клиентов и отзывы для поддержки процесса. Этот вариант более выгодным, поскольку он дает возможность руководству изучить любые потенциальные проблемы, связанные с затратами, временем и мотивацией сотрудников, которые могут возникнуть в результате TQM, и предложить решения до этапа внедрения. Основным недостатком является то, что этот подход не способствует достижению краткосрочных целей, но Пол сможет устойчиво управлять бизнесом, чтобы удовлетворить все заинтересованные стороны, что затем приведет к росту бизнеса Галифакса.

Рекомендация

По словам Росса (1995), Пол разработал план из 8 шагов для поддержки процесса внедрения TQM, который включает в себя: — Интервью с высшим руководством; Стратегическое планирование и приверженность руководства принципам качества; Ориентация и приверженность руководства; Семинар прорывного проекта; Прорывная проектная работа; Анализ прорывных проектов; Полное внедрение концепций CQI персоналом; и планирование будущего.

Хотя можно с уверенностью поддержать план реализации Пола в отношении второго варианта, существует пробел в вовлечении пользователей, чтобы сделать план наиболее жизнеспособным в долгосрочной перспективе. Таким образом, если информация о клиентах, включая отзывы, будет включена в процесс внедрения, план будет нацелен на аспекты, которые ориентированы на точки зрения клиентов и, вероятно, завоюют их лояльность.

Кроме того, устойчивое видение перемен Пола должно включать в себя комплексный коммуникационный план, в котором участвуют все заинтересованные стороны (высшее руководство, инвесторы и сотрудники) и который эффективно сообщает обо всех аспектах процессов, преимуществах и сроках, включая потребности в обучении (Laegaard & Bindslev, 2016). В соответствии с этим командную работу следует в равной степени культивировать и поощрять с использованием мотивационных концепций, основанных, среди прочего, на потребностях и ожиданиях на работе, улучшении рабочей среды, а также на благополучии персонала (Marshall et al., 2015; Senyucel, 2009).

Важность и актуальность для изучения бизнеса

В этом тематическом исследовании подчеркивается необходимость мотивации сотрудников с использованием многих факторов, особенно при осуществлении организационных изменений. Считает, что сотрудников следует поддерживать, признавать и предоставлять им возможности для профессионального развития. Для поддержки успеха гостиничного бизнеса также важно использовать различные методы коммуникации и методы для усиления и повышения эффективности процесса реализации.

Ссылки

Лаегаард Дж. и Биндслев М (2006). Теория организации.

Маршалл Т., Моттье Э. и Льюис Р (2015). Расширение прав и возможностей и гостиничная индустрия: тематическое исследование, посвященное влиянию изменений в рабочей среде. Журнал бизнес-кейсов, 11(3), 123-132.

Росс, Г (1995). Cambridge Hotel & Suites Halifax Arcadia Case Study Academy. Университет Акадии.
Шенюссель, З (2009). Управление персоналом в 21 веке. Bookboon.com