Организационная культура. Создание, измерение и консолидация для повышения эффективности
Комментариев нет

Организационная культура. Создание, измерение и консолидация для повышения эффективности

Эта статья попытается решить конкретные препятствия, которые могут возникнуть у менеджера проекта, когда он пытается согласовать свою команду. Также будет рассмотрено, как восприятие и убеждения руководства компании могут влиять на культуру организации и на то, как компания делает что-то с точки зрения своих продуктов и услуг.

Чтобы изменения были успешными в любой организации, должны быть веские аргументы в пользу того, почему они должны идти вперед, включать четкое видение того, какими будут эти изменения, и определять, какими будут первые этапы (Tribus, 2001). Внесение широких изменений в любую организацию, скорее всего, встретит сопротивление со стороны сотрудников и может повлиять на то, как различные культуры реагируют на это изменение, в том числе на то, как это изменение доводится до сведения всех (Принципы управления, без даты).

Четыре типа барьеров

Для менеджеров проектов, пытающихся внедрить масштабные изменения в организации, состоят из:

  • Когнитивные – исследования показали, что люди наиболее эффективно реагируют на то, что они испытывают, с точки зрения того, что они видят (Kim & Mauborgne, 2015). Руководители проекта должны информировать каждого участника, почему требуется изменение, а также попытаться заставить их понять необходимость этого изменения в стратегии или культуре (Danesh, 2020). Кроме того, менеджер проекта, который может моделировать поведение, которое он хочет видеть в других, окажет положительное влияние на вовлеченных сотрудников, что, в свою очередь, вовлечет их в работу с самого начала проекта (European Journal of International Management, 2013).
  • Ограниченные ресурсы — руководитель проекта должен учитывать ресурсы, необходимые для любого серьезного изменения.Это могут быть люди и финансовые ресурсы, и, при необходимости, руководитель проекта должен иметь возможность перераспределять ресурсы из одной области в другую, чтобы обеспечить выполнение любого крупного проекта (Danesh, 2020).
  • Мотивационная – руководитель проекта должен вести вперед, т. е. чтобы он мог сообщить и реализовать свое видение того, как будет выглядеть будущее после внесения каких-либо значительных изменений (McShane, 2005). Они должны уметь интерпретировать то, что движет людьми, и делать их заинтересованными сторонами в процессе управления изменениями (European Journal of International Management, 2013). Мотивация помогает; повышает производительность команды, повышает эффективность, помогает поддерживать лояльность персонала, а также помогает сохранять направленность и направленность проекта (Kukrejal, 2019).
  • Политическая – менеджеры проектов должны создавать коалиции сотрудников, чтобы заранее знать, какие сотрудники им лояльны, и, в свою очередь, это помогает им разрабатывать стратегии изменений (Как изменить культуру вашей организации, без даты). Чтобы попытаться уменьшить конфликт между отдельными лицами и командами в рамках любого масштабного изменения, менеджеры проектов могут помочь смягчить любую политику, используя; ценности, ведущие компанию к общему видению, общим идеям и стратегиям, которые помогают создать здоровую среду, в которой сотрудники могут вносить свои собственные идеи, не чувствуя угрозы, и внедрение этики производительности, которая позволяет сотрудникам получать вознаграждение и признание за их тяжелую работу ( Европейский журнал международного менеджмента, 2013 г.).

Существует четыре типа организационной культуры

Которые влияют на то, как воспринимается лидерство и как оно влияет на то, как компания работает, а именно:

  • Бюрократическая культура — этот тип организации регулируется политикой и процедурами и имеет центральную цепочку подчинения для тех автократических менеджеров, которые принимают основные решения (European Journal of International Management, 2013). Эти типы менеджеров могут включать исполнительных директоров и старших менеджеров.
  • Клановая культура — это пример типа рабочей семейной среды, в которой руководство и сотрудники руководствуются традициями и ритуалами, рамками и духом, самоуправлением и социальным влиянием. Сотрудники, работающие в культуре этого типа, с большей вероятностью будут мотивированы на усердную работу, если получат справедливое и равноправное вознаграждение. Социализация является важной частью этого типа культуры, учитывая, что сотрудники отмечают каждый свой успех вместе (European Journal of International Management, 2013).
  • Предпринимательская культура — этот тип организации включает в себя формирование культуры, в которой сотрудники принимают инновации, креативность, рискуют и используют возможности, которые предоставляются им самим (European Journal of International Management, 2013).
  • Рыночная культура — этот тип организации концентрируется на таких элементах, как рост продаж, увеличение доли рынка, финансовая стабильность и прибыльность.Это основано на том, что сотрудники имеют договорные отношения с организацией, и пытается способствовать чувству сплоченности и командной работы (European Journal of International Management, 2013).

Глядя на вышеперечисленные типы организационной культуры, считается, что компании перенимают элементы как бюрократической, так и рыночной культуры. Можно привести пример финансового учреждения, которое недавно было поглощено крупной американской корпоративной компанией. Любые решения на высшем уровне после поглощения принимаются из штаб-квартиры в США, и эти изменения доводятся до исполнительных директоров и старших менеджеров на местном уровне (штаб-квартира в Великобритании). В настоящее время организацией в большей степени управляют эти менеджеры высшего уровня, пытающиеся снизить затраты, увеличить рост продаж за счет представления новых продуктов на новых мировых рынках, в то же время пытаясь сохранить чувство финансовой стабильности и повысить прибыльность.

Любое изменение вызывает тревогу, а объединение двух или более компаний с разным опытом может привести к постоянным конфликтам между сотрудниками и, как следствие, к снижению их производительности (Tan, 2001). Это, безусловно, верно и для компании, где бюрократические решения, принятые на высшем уровне (офис в США), подорвали культуру работы на британской стороне операций. Сотрудникам, работающим на британской стороне операций, пришлось взять на себя больше работы, и в результате это повысило уровень стресса у сотрудников. Это привело к высокой текучести кадров, т. е. пожилые сотрудники либо ушли на пенсию, либо более опытные сотрудники ушли из бизнеса в поисках других возможностей.

Заключение

Менеджер проекта должен быть в состоянии преодолеть четыре препятствия широких изменений, взглянув на элементы; познание, ограниченные ресурсы, мотивация и политика. Есть также четыре типа организационной культуры с этим существом; бюрократический, клановый, предпринимательский и рыночный. Руководители любой организации должны быть в состоянии понять различную динамику между членами команды, особенно сотрудниками, которые работают в разных часовых поясах и имеют свою собственную определенную культуру. Необходимо заложить основы, включающие культурные ценности и поведенческие ориентиры, чтобы любой рост и развитие были гармоничными и конгруэнтными, а не механическими, случайными, вредными или деструктивными по своей природе (Stupak, 1998).

Ссылки

Данеш, Р. (2020, 21 октября). Изменение в организации и 4 препятствия (1-когнитивное, 2-ограниченные ресурсы, 3-мотивация и 4-институциональная политика).

Европейский журнал международного менеджмента. (2013, январь). Организационная культура: создание, изменение, измерение и консолидация для повышения эффективности.

Как изменить культуру вашей организации. Уолл Стрит Джорнал.

Ким, К. и Моборн, Р. (2015). Четыре препятствия для реализации стратегии в вашей организации.

Кукрежал, С. (2019, 15 июля). & NBSP; Важность мотивации в организации. Штаб-квартира по изучению менеджмента.

МакШейн, С.Л., и фон Глиноу, М.А. (2005) Организационное поведение, Бостон, Макгроу Хилл/Ирвин, (3  издание)

Принципы Управления. (й). Модуль 6: Организационная структура и изменения.

Тан, ВСЛ (2001). Изменение корпоративной культуры [онлайн],

Трибус, М. (2001). Изменение корпоративной культуры: некоторые правила и инструменты [он-лайн].

британская сторона операцийВыполнение проектавысший уровеньИзменениеКомпанияКорпоративная культураКультура организацииМенеджер проектаМенеджер проектовОрганизационная культураПовышение эффективностиПортфолио менеджера проектовПредпринимательский рискпринцип управленияПроект управлениеРесурсРиск-менеджментрост продажРуководитель проектарыночная культураРыночная стабильностьСотрудникСтратегия стабильностиТиптип организацииУправление проектамиУправление рисками в менеджментеФинансовая стабильность

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

<