Межкультурное руководство. От OEM-поставщика к глобальному лидеру

В статье  будет рассмотрен кейс Ву и Ли (2014) «От OEM-поставщика к глобальной ведущей компании». В этом примере рассматривается трансформация компании из поставщика оригинального оборудования (OEM) в мирового лидера. Проблемы и стратегии, включенные в этот путь, обеспечивают ценный контекст для обсуждения сложностей создания и управления межкультурными командами, препятствий, с которыми сталкиваются менеджеры проектов в мультикультурных проектах, а также стратегий, которые можно использовать для преодоления этих проблем.

Создание межкультурной команды

Создание межкультурной команды требует тщательного рассмотрения различных факторов для обеспечения эффективного сотрудничества и продуктивности (Лисак и др., 2016). Культурное разнообразие может быть важным преимуществом, привнося различные точки зрения, идеи и подходы к решению проблем. Как показано в тематическом исследовании, переход от OEM-поставщика к мировому лидеру предполагает взаимодействие с разнообразными рынками, что требует создания межкультурной команды, способной понимать и адаптироваться к различным культурным нюансам (Wu & Lee, 2014). Исследования подчеркивают, что успешные межкультурные команды демонстрируют культурный интеллект, который включает в себя способность понимать, интерпретировать различные культурные контексты и реагировать на них (Ang & Van Dyne, 2015).

Культурный интеллект необходим для создания успешных межкультурных команд. Культурный интеллект предполагает не только понимание культурных различий, но и способность адаптироваться и эффективно работать в различных культурных условиях. Это включает в себя понимание стилей общения, процессов принятия решений и подходов к разрешению конфликтов, которые могут различаться в зависимости от культуры.

В данном примере трансформация компании включала выход на глобальные рынки, что требовало команды, способной ориентироваться в различных бизнес-культурах. Успех трансформации частично объясняется способностью компании создать межкультурную команду, которая понимала и эффективно реагировала на потребности и ожидания различных рынков. Исследование Эрли и Мосаковски (2004) подтверждает важность культурного интеллекта в межкультурных командах, подчеркивая, что команды с высоким культурным интеллектом лучше подготовлены к решению проблем, возникающих из-за культурных различий.

Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, невзирая на культурные границы

Менеджеры проектов, пересекающих культурные границы, сталкиваются с множеством проблем, которые могут повлиять на успех проекта. Одной из серьезных проблем являются коммуникативные барьеры, возникающие из-за различий в языке, стилях общения и невербальных сигналах (Tenzer et al., 2014). Тематическое исследование подчеркивает необходимость эффективного общения при переходе к мировому лидеру, подчеркивая важность понимания и адаптации коммуникационных стратегий к различным культурным контекстам (Wu & Lee, 2014).

Коммуникационные барьеры представляют собой серьезную проблему для менеджеров межкультурных проектов. Эффективное общение имеет решающее значение для успеха проекта, но культурные различия могут усложнить процесс общения. Менеджеры проектов должны знать об этих различиях и использовать стратегии для смягчения коммуникационных барьеров, гарантируя, что информация точно передается и понимается различными членами команды (Гриффит и Харви, 2001).

В данном примере компания столкнулась с проблемами в коммуникации по мере выхода на глобальные рынки. Способность менеджеров проектов решать эти проблемы, например, внедрять четкие протоколы связи и использовать технологии для облегчения коммуникации, сыграла жизненно важную роль в успешной трансформации компании. Исследование Холтбрюгге и Пака (2003) подчеркивает влияние культурных различий на общение в глобальных командах и подчеркивает необходимость менеджеров развивать культурную гибкость для успешного решения этих проблем.

Стратегии решения проблем в межкультурных проектах

Решение проблем, связанных с межкультурными проектами, требует реализации конкретных стратегий, способствующих сотрудничеству, пониманию и эффективной командной работе. Одной из ключевых стратегий является культурное обучение и образование членов команды с целью повышения их культурного интеллекта (Brislin et al., 2006). Из примера следует, что успех трансформации компании отчасти был обусловлен инвестициями в культурное обучение ее сотрудников.

Культурное обучение является ценной стратегией решения проблем в межкультурных проектах. Культурное обучение дает членам команды знания и навыки, необходимые для эффективного преодоления культурных различий. Оно включает в себя понимание культурных норм, стилей общения и подходов к разрешению конфликтов, что в конечном итоге способствует улучшению сотрудничества и уменьшению недопонимания внутри команды (Thomas et al., 2015).

В данном примере компания провела культурное обучение своих сотрудников, готовя их к трудностям работы на различных рынках. Эти инвестиции в культурное обучение способствовали созданию межкультурной команды, способной адаптироваться к различным культурным контекстам. Исследование Калиджури и Тарике (2012) подчеркивает положительное влияние культурного обучения на эффективность межкультурной команды, подчеркивая его роль в уменьшении культурных недоразумений и повышении общей производительности команды.

В заключение, тематическое исследование Ву и Ли (2014) дает ценную информацию о трансформации компании из OEM-поставщика в ведущую мировую компанию. Проблемы и стратегии, связанные с этой трансформацией, создают контекст для обсуждения сложностей создания и управления межкультурными командами, а также препятствий, с которыми сталкиваются менеджеры проектов в мультикультурных проектах. Культурный интеллект, эффективная коммуникация и культурное обучение становятся важнейшими элементами решения этих проблем и обеспечения успеха межкультурных проектов. Поскольку организации продолжают глобализироваться, способность ориентироваться в культурных различиях становится все более важной для устойчивого успеха на глобальном рынке.

Ссылки

Анг С. и Ван Дайн Л (2015). Справочник по культурному интеллекту: теория, измерение и приложения.

Брислин Р., Уортли Р. и Макнаб Б (2006). Культурный интеллект: понимание поведения, которое служит целям людей. Управление группами и организациями, 31, 40–55.

Калиджури П. и Тарик И (2012). Динамичные межкультурные компетенции и эффективность глобального лидерства. Журнал мирового бизнеса, 47 (4), 612–622. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2012.01.014

Эрли, ПК, Мосаковски, ЕПК, и Мосаковски, Э (2004). Культурный интеллект. Гарвард Бизнес Обзор, 82 (10), 139–146.

Гриффит, Д.А., и Харви, М.Г (2001). Понимание руководства: модель межкультурной коммуникации для использования в глобальных межорганизационных сетях. Журнал международного маркетинга, 9 (3), 87–103. https://doi.org/10.1509/jimk.9.3.87.19924

Хольтбрюгге Д. и Пак Дж. Ф (2003). Interkulturelle Teams — Шансен. Рисикен и эрфольгсфакторен. Личная, 55 (8), 46–49.

Лисак А., Эрез М., Суй Ю. и Ли К (2016). Положительная роль мировых лидеров в развитии инноваций в мультикультурных командах. Журнал международных бизнес-исследований, 47 (6), 655–673. https://doi.org/10.1057/s41267-016-0002-7

Тенцер Х., Пуделко М. и Харцинг А.-В (2014). Влияние языкового барьера на формирование доверия в многонациональных командах. Журнал международных бизнес-исследований, 45 (5), 508–535. https://doi.org/10.1057/jibs.2013.64

Томас, Д.К., Ляо, Ю., Айкан, З., Сердин, Ж.-Л., Пекерти, А.А., Равлин, Э.К., Шталь, Г.К., Лазарова, М.Б., Фок, Х., Арли, Д., Меллер, М., Окимото Т.Г. и ван де Вийвер Ф (2015). Культурный интеллект: краткий показатель, основанный на теории. Журнал международных бизнес-исследований, 46 (9), 1099–1118. https://doi.org/10.1057/jibs.2014.67

Ву, В.-Л. и Ли, Ю.-К (2014). От поставщика OEM до ведущей мировой компании. Журнал бизнес-кейсов, 10 (3), 225–230. https://doi.org/10.19030/jbcs.v10i3.8711