Лидеры могут победить диссонанс в бизнесе

Когнитивный диссонанс описывает интеллектуальную болезненность, возникающую в результате сохранения противоречивых идеалов, ценностей или взглядов, и люди, стремящиеся к последовательности в своих установках и восприятиях, нацеливают на болезненные ощущения (Cherry, 2020). Несоответствие между убеждениями и поведением людей побуждает других выполнять действия, которые помогут ограничить чувство дискомфорта, снимая напряжение, отвергая, объясняя или предотвращая получение новых данных (Првулович, 2015).

Когнитивный диссонанс предлагает три варианта снижения давления на работодателя; изменение взглядов и идеалов, получение новой информации и снижение значимости познаний (Првулович, 2015).

Решение о когнитивном диссонансе желательно для корпорации или физического лица

Большинство людей говорят, что люди являются частью того, что составляет компанию. Эти люди в организации вырабатывают различные взгляды, убеждения и представления. Наличие этих различных установок вызывает когнитивный диссонанс, который может быть распространенной проблемой, особенно в наши дни. В отделах вместе с человеческими активами людей иногда принуждают терпеть и выполнять задачи, которые связаны с их опытом правильного и неправильного, их этикой, их обучением и даже их личными ценностями (Prvulovic, 2015).

Люди с когнитивным диссонансом могут также иногда испытывать раздражение, смущение, смущение и даже иногда иметь низкий уровень. Давно упоминается, что плохая практика лидерства является элементом, способствующим когнитивному диссонансу, потому что вероятное отсутствие публичности у лидеров может повлиять на их ценности мужчины или женщины и может привести к жесткости их процедуры представления.

Три вещи, которые может сделать лидер, чтобы повлиять или усилить/воздействовать на уровень культурного диссонанса в агентстве

Преодоление диссонанса в бизнес-предприятии не всегда невыполнимая миссия, но от лидера может потребоваться немало усилий. Есть несколько способов, с помощью которых лидер может победить диссонанс в бизнес-предприятии, включая:

Изменение идеалов

Система убеждений человека никогда не должна быть жесткой, особенно если у этого человека есть функция лидера. Лидеры во всем мире никогда не должны оправдывать определенные вредные действия с помощью своей машины понятий. Лидер, который не делает перерывов между часами рисования и лучше всего решает сделать один перерыв во время обеда и ожидает, что подчиненные ему люди будут делать то же самое, является жестким руководителем, который может не понимать, что люди имеют исключительную продолжительность осознания, а некоторые могут также хотеть общего. ванная ломается как следует.

По этой причине такой вождь был бы очень неразумным, и битва могла бы быть решена, если бы лидер разрешил свою машину понятий (Cherry, 2022).

Стремитесь сохранить баланс

Люди в глобальном масштабе должны попытаться установить стабильность между тем, что они понимают, и тем, что они сейчас не признают. Лидеры должны постоянно иметь чувство репутации внутри себя, и они должны иметь возможность предлагать или поддерживать любую новую идею или убеждение (Cherry, 2022).

Имейте альтернативу поведения

Преобразование диссонанса в лидера идет расширенным путем в снижении культурного диссонанса внутри агентства. Лидеры, которые имеют привычку навязывать свои идеалы разным людям, снижают продуктивность разных людей и могут создавать нагрузку на людей. Лидеры должны изменить свое поведение, чтобы повысить продуктивность сотрудников и снизить нагрузку на них (Cherry, 2022).

Как лидеры помогают себе и своим сотрудникам изменить свое поведение

Считается, что при организации главной целью является обеспечение максимальной производительности для каждого руководителя и персонала. Время от времени препятствием для достижения этого является поведение как сотрудников, так и их руководителей. Обмен поведением через оба повысит продуктивность. Однако как мы будем двигаться примерно в этом направлении?

Познание большего образа

Увеличенное фото, чтобы убедиться, что у рабочего и начальника есть отличная рабочая среда для реализации своих организационных мечтаний. Точка интереса в более широком изображении предлагает работнику мотивацию для обмена своим поведением и осознанием целей заранее и позволяет его или ее коллегам пожинать плоды своих желаний, не создавая для них психического стресса (Hedges, 2015).

Разговор

Поощрение открытого общения внутри компаний способствует разрушению установленных барьеров и помогает сотрудникам и руководителям осознавать ошибки, которые они могут совершить в направлении ответственности. Наличие открытой политики коммюнике помогает лидерам обнаружить свое поведение и быть в состоянии точно определить любые неприятные черты (Hedges, 2015).

Мотивация и мышление

Лидеры могут поощрять себя, а не только своих сотрудников, избегать плохих тенденций. Благодаря открытому разговору коллеги могут понять их ужасное поведение и побудить других избавиться от негативных черт, мотивируя друг друга. В организации, где люди постоянно опаздывают со своими инициативами или датами закрытия, как руководители, так и персонал могут составить список отметок времени, который гарантирует, что они смогут завершить свои задачи в нужное время и без временной нагрузки. Хеджес, 2015).

Как три вопроса, связанные с преобразующим поведением, могут сильно повлиять на сотрудников

Сотрудники агентства и люди со всего мира, задающие уместные вопросы, могут положительно повлиять на количество просмотров. Задавая вопросы, сотрудник может получить более глубокие знания о чем-то вместо того, чтобы придерживаться своих негибких идеалов (Cultural Intelligence for Leaders, 2012). По мере того, как персонал начинает задавать соответствующие вопросы, их напряжение в идее начинает постепенно исчезать, и они могут лучше воспринимать точки зрения других.

Посредством сотрудников, стремящихся определить любой другой способ сделать что-либо, они могут преодолеть непредвиденные обстоятельства давления в вере, поскольку они могут задавать вопросы, которые включают: «Есть ли другой способ?» или «У каждого человека есть лучшая альтернатива, чтобы справиться с этим?» персоналу может быть достаточно побуждений, чтобы думать вне контейнера и находить разные ответы (Cultural Intelligence for Leaders, 2012).

Пока сотрудник бездельничает и думает о последствиях своих действий или поведения, он способен изменить свое поведение к лучшему. Другие сотрудники также могут видеть одинаковые и разные, а также становиться более внимательными в своем поведении в компании и за ее пределами.

Руководители организаций должны постоянно начинать с разговоров со своими командами каждый раз, когда они сталкиваются с конкуренцией, а не с обменом поведением. Они могут постоянно назначать встречи для мозгового штурма, а также нагло говорить о том, что они оба как лидеры чувствуют, и спрашивать, как чувствует себя команда. Кроме того, они могут заранее двигаться вперед и приводить примеры того, как поведение их сотрудников влияет на некоторые организационные возможности. Также может быть проведено специальное обучение для воздействия на персонал, обладающий ноу-хау, по изменению поведения и его преимущественных аспектов (Првулович, 2015).

Ссылки

Черри, К. (2022, 8 февраля). Когнитивный диссонанс и пути его разрешения. Очень хорошо Разум.Получено 6 марта 2022 

Черри, К. (2020). Что такое когнитивный диссонанс/очень хороший ум?

Культурный интеллект для лидеров. (2020). Академия Сейлор. Creative Commons by-nc-sa 3.0.

Првулович, (2015). Воздействие когнитивного диссонанса на рабочем месте. Риск безопасности.net.

Хеджес, К. (2015, 4 марта). Как изменить поведение вашего сотрудника. Форбс. Получено 6 марта 2022 , 

Культурный интеллект для лидеров (2012). Академия Сейлор. Creative Commons by-nc-sa 3.0.

Првулович, (2015, 24 апреля). Последствия когнитивного диссонанса на рабочем месте. Безопасность и Риск.