Автократическое лидерство — классический стиль лидерства, характеризующийся централизацией власти и принятия решений в руках лидера, при незначительном или нулевом участии подчиненных. Лидер диктует задачи и ожидает подчинения от команды. Этот стиль был определен в ранних исследованиях Левина, Липпитта и Уайта (1939) как «авторитарный» климат лидерства.

Теоретическая основа автократического лидерства заключается в его акценте на иерархии и дисциплине. Лидер предполагает, что последователям требуются четкие указания и тщательный надзор для эффективной работы. Автократические лидеры принимают решения в одностороннем порядке и часто поддерживают строгие правила и процедуры (Lewin et al., 1939). Этот подход согласуется с классическими теориями управления, которые ценят порядок и контроль.

На практике

Автократическое лидерство может быть эффективным в определенных контекстах, особенно там, где быстрое принятие решений имеет решающее значение или необходимо строгое соблюдение. Например, в кризисных или чрезвычайных ситуациях (таких как инцидент, связанный с безопасностью на строительной площадке или пожаротушение) автократический стиль может обеспечить решительные действия и четкие указания. Недавнее исследование пожарных в чрезвычайных ситуациях показало, что автократическое лидерство во время напряженной «фазы действия» повысило доверие членов команды к способностям лидера, поскольку решительные команды вселили уверенность (Rosing et al., 2022).

Это иллюстрирует, что в условиях срочных проектов, таких как реагирование на чрезвычайные ситуации или строительные проекты с неизбежными рисками для безопасности, последователи могут хорошо реагировать на твердый, директивный подход. Автократическое лидерство также исторически распространено в управлении проектами в строительной отрасли, где для обеспечения соблюдения протоколов безопасности и соблюдения сроков использовалась нисходящая цепочка команд.

Однако недостатки значительны

Автократическое лидерство может подавлять творческий потенциал и моральный дух команды. У членов команды мало возможностей вносить идеи или оспаривать статус-кво, что может быть пагубным в сложных проектах, требующих инноваций или адаптивного решения проблем. Чрезмерная зависимость от этого стиля может привести к отстранению или текучести кадров.

Исследования в условиях строительных проектов показывают, что чрезмерно авторитарное лидерство связано с плохими результатами лидерства и более низкой производительностью, тогда как включение более поддерживающего или демократического поведения дает лучшие результаты (Robbertse & Amoah, 2022). Подводя итог, можно сказать, что автократическое руководство обеспечивает ясность и порядок, что может быть полезно на определенных этапах проекта или в отраслях с высоким уровнем риска, но его следует применять с осторожностью, по возможности сочетая его с возможностями для участия команды.

Демократическое лидерство, часто называемое партисипативным лидерством, является классическим стилем, в котором лидер вовлекает членов команды в процессы принятия решений. Идеи и предложения поощряются, и лидер учитывает вклад команды перед принятием окончательных решений. Эта концепция также берет начало в основополагающей работе Левина и др. (1939), в которой было обнаружено, что группы под «демократическим» лидерством были более мотивированы и сплочены, чем группы под авторитарным лидерством.

Теоретически демократическое лидерство основано на гуманистических и партисипативных теориях управления, которые утверждают, что сотрудники более преданы делу и работают лучше, когда у них есть право голоса в том, как выполняется работа. Это согласуется с предположениями теории Y Макгрегора о том, что работники способны к самоуправлению и стремятся к ответственности при правильных условиях.

На практике

Демократическое лидерство, как правило, повышает моральный дух, креативность и сплоченность команды. Запрашивая различные точки зрения, демократический лидер может принимать более обоснованные решения и развивать чувство собственности среди членов команды. Этот стиль весьма актуален в контекстах управления проектами, которые выигрывают от взаимодействия с заинтересованными сторонами и поддержки команды, например, в проектах по развитию ИТ или инициативах по организационным изменениям, где сложность проблем требует совместного решения проблем.

Например, в строительной отрасли менеджер проекта, который придерживается демократического подхода, может проводить регулярные совещания для сбора мнений инженеров, руководителей площадок и рабочих перед корректировкой планов проекта.

Научные данные указывают на положительные результаты

Исследование строительных проектов показало, что включение членов команды в процесс принятия решений (отличительная черта демократического лидерства) коррелирует с более высокой производительностью и лучшими показателями эффективности проекта (Robbertse & Amoah, 2022).

В этом исследовании были рекомендованы демократические и трансформационные лидерские модели поведения для повышения производительности строительства, подчеркивая ценность участия и мотивации команды в достижении целей проекта (Robbertse & Amoah, 2022). Более того, демократическое лидерство может укреплять доверие. В исследовании по управлению чрезвычайными ситуациями было показано, что демократическое лидерство повышает доверие последователей к лидеру на этапах планирования без кризиса, демонстрируя доброжелательность и внимание лидера (Rosing et al., 2022).

Демократический стиль не лишен проблем

Принятие решений может быть медленнее, поскольку процесс включает обсуждение и достижение консенсуса. В быстро развивающихся проектах со сжатыми сроками чисто демократический подход может препятствовать быстрым действиям. Поэтому эффективные руководители проектов часто уравновешивают этот стиль ситуационной осведомленностью — зная, когда собирать информацию, а когда принимать исполнительное решение. При правильном применении демократическое лидерство в управлении проектами приводит к более высокой вовлеченности, инновациям и удовлетворенности, делая членов команды более склонными поддерживать цели проекта (Carmeli et al., 2010). Это особенно ценно в проектах ИТ и организационных преобразований, где поддержка заинтересованных сторон и креативные решения являются ключом к успеху.

Лидерство попустительства — это подход, при котором лидер занимает позицию невмешательства, обеспечивая минимальное руководство или надзор, и доверяет принятие решений членам команды. Термин «laissez-faire» (по-французски «позволяет делать») был определен Левином и коллегами (1939) как особый стиль лидерства с очень низким уровнем вовлеченности лидера. Теоретическая основа лидерства попустительства иногда описывается как отсутствие формального лидерства; роль лидера ограничивается предоставлением необходимых ресурсов и информации, а затем отступлением, чтобы позволить команде функционировать автономно. По сути, последователи имеют высокую степень свободы в определении своих ролей и управлении своей работой.

На практике лидерство попустительства может иметь неоднозначные результаты. С одной стороны, для высококвалифицированных, опытных и самомотивированных команд эта свобода может способствовать инновациям и личной ответственности. В творческих отраслях или научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектах (например, в группе разработчиков программного обеспечения или в группе аналитических центров) лидер, придерживающийся принципа невмешательства и предоставляющий автономию, может позволить экспертам использовать свои таланты без бюрократических ограничений. Высокоэффективные члены команды часто ценят доверие, подразумеваемое в этом стиле, и могут преуспеть, если им будет предоставлена независимость.

С другой стороны, лидерство, придерживающееся принципа невмешательства, часто ассоциируется с отсутствием руководства, неясными ожиданиями и плохой подотчетностью. Во многих сценариях управления проектами, особенно в тех, где задействован менее опытный персонал или требуется жесткая координация, чрезмерно невмешательский подход может привести к путанице, несогласованности и срыву сроков. Без активного лидера, который разрешает конфликты или направляет команду, проекты могут сбиться с курса. Эмпирические исследования, как правило, связывают лидерство, придерживающееся принципа невмешательства, с негативными результатами.

Например, исследование Скогстада и др. (2007) обнаружили, что лидерство по принципу невмешательства было связано с более высокой неопределенностью ролей и конфликтами между подчиненными и даже считалось формой «пассивного» или отсутствующего лидерства, которое может подорвать производительность команды. В проектной среде этот стиль может привести к низкому моральному духу и эффективности команды, если члены команды чувствуют, что лидер пренебрегает ими. В строительных или ИТ-проектах менеджер проекта по принципу невмешательства может просто предоставить начальные цели проекта, а затем предоставить команду самой себе. Если команда не является самоорганизующейся или не имеет критического опыта, это может привести к перерасходу средств или проблемам с качеством из-за отсутствия надзора.

Были случаи в ИТ, когда лидерство по принципу невмешательства в команды разработчиков приводило к расползанию сферы действия и проблемам интеграции, поскольку разработчики принимали независимые решения, которые впоследствии противоречили друг другу. Однако смягченная версия невмешательства — часто называемая делегирующим лидерством — может быть полезна, когда команда компетентна и заслуживает доверия. Эффективные лидеры могут использовать этот стиль после того, как сначала заложат основу доверия и четких целей.

Например, в гибком программном проекте с опытными разработчиками руководитель проекта может намеренно отступать (по аналогии с невмешательством) во время спринтов, чтобы позволить команде самоорганизоваться, вмешиваясь только по просьбе (это перекликается с принципами подчиненного и гибкого лидерства). В заключение, лидерство по невмешательству обеспечивает максимальную автономию и может дать способным командам возможность внедрять инновации, но во многих контекстах управления проектами оно рискует привести к отсутствию направления. Мудрые руководители проектов используют этот подход выборочно, гарантируя, что члены команды обладают зрелостью и ясностью, чтобы ответственно распоряжаться свободой.

Транзакционное лидерство — классическая теория лидерства, основанная на концепции обмена между лидером и последователями. Лидер определяет четкие цели, задачи и структуры вознаграждения, а последователи мотивируются вознаграждениями (или избеганием наказания), связанными с удовлетворением этих ожиданий. Джеймс МакГрегор Бернс (1978) ввел термин «транзакционное лидерство» в отличие от трансформационного лидерства, а Бернард Басс (1985) далее развил эту концепцию и ее измерение. Теоретическая основа коренится в бихевиоризме и управлении по исключениям; транзакционные лидеры занимаются условным вознаграждением (предоставлением бонусов, признания или других вознаграждений, когда сотрудники достигают целей) и отслеживают отклонения, чтобы исправить их, часто вмешиваясь только тогда, когда стандарты не соблюдаются (Басс, 1985).

Этот стиль предполагает, что последователи в первую очередь мотивированы вознаграждением и требуют надзора и контроля для выполнения задач. На практике транзакционное лидерство эффективно для достижения краткосрочных целей и поддержания установленных процедур. Оно процветает в средах, где задачи являются рутинными или строго регламентированными, а соблюдение требований имеет решающее значение.

Например, в управлении строительными проектами транзакционный лидер может подчеркивать соблюдение протоколов безопасности и графиков проекта, устанавливая четкие последствия, когда работники получают поощрения за отсутствие инцидентов безопасности или своевременное завершение этапов, тогда как нарушения или задержки приводят к выговорам или штрафам. Такой подход действительно может обеспечить дисциплину и надежность при выполнении проекта. Исследования показывают, что транзакционное лидерство коррелирует с производительностью последователей, когда задачи четко определены.

В проектах со строгими нормативными или качественными требованиями (например, инженерные проекты со стандартами соответствия или финансовые проекты с правилами аудита) транзакционное лидерство обеспечивает структуру и подотчетность. Например, менеджер проекта в инфраструктурном проекте может использовать транзакционный стиль, чтобы гарантировать, что каждая фаза соответствует определенным критериям, используя систему показателей производительности и вознаграждений для мотивации команды.

Однако транзакционное лидерство имеет ограничения, особенно в динамичных или креативных проектных средах. Поскольку оно сосредоточено на поддержании статус-кво и вознаграждении за конкретные результаты, оно может не поощрять инновации или адаптивность. Члены команды могут делать именно то, что требуется, — но не больше, — что приводит к потенциальному застою или упущенным возможностям для улучшения. В контекстах, требующих гибкости или креативности (например, ИТ-проект по разработке нового программного решения), чисто транзакционный подход может подавлять инициативу; члены команды могут быть менее склонны экспериментировать или выходить за рамки формальных требований, если они считают, что вознаграждаются только предопределенные результаты.

Более того, транзакционные лидеры часто решают проблемы только по мере их возникновения (управление по исключениям), что может привести к эскалации незначительных проблем, если они выходят за рамки непосредственного радара лидера. В области исследований управления проектами метааналитический обзор Аббаса и Али (2023) показал, что, хотя транзакционное лидерство положительно влияет на определенные показатели успешности проекта, трансформационное лидерство, как правило, оказывает более сильное влияние на общий успех проекта. Это говорит о том, что, хотя транзакционные тактики (постановка целей, мониторинг, вознаграждение) важны для контроля и эффективности проекта, они могут быть наиболее эффективными в сочетании с более вдохновляющим и адаптивным поведением лидера в сложных проектах (Аббас и Али, 2023).

Подводя итог, можно сказать, что транзакционное лидерство способствует ясности и дисциплине в проектах, гарантируя, что люди точно знают, чего от них ждут и что они получат за выполнение, но его следует дополнять другими стилями, направленными на повышение мотивации и адаптивности команды на более высоком уровне.

Трансформационное лидерство — это мощный и широко изученный стиль лидерства, в котором лидеры вдохновляют и мотивируют последователей на достижение уровней производительности, превышающих обычно ожидаемые. Трансформационные лидеры взаимодействуют с последователями таким образом, чтобы повышать моральный дух и мотивацию, апеллируя к более высоким идеалам и ценностям. Джеймс МакГрегор Бернс (1978) концептуализировал трансформационное лидерство как процесс, посредством которого лидеры и последователи поднимают друг друга на более высокие высоты мотивации и морали.

Бернард Басс (1985) позже операционализировал эту концепцию, определив основные компоненты, часто называемые «Четыре И»:

• Идеализированное Влияние (действие в качестве ролевой модели с харизмой и честностью),
• Вдохновляющая Мотивация (формулирование убедительного видения),
• Интеллектуальная Стимулирование (поощрение инноваций и критического мышления)
• Индивидуализированное Рассмотрение (индивидуальное обучение и наставничество последователей) (Басс, 1985).

Теория утверждает, что трансформационные лидеры создают значительные позитивные изменения в последователях и организациях, согласовывая ценности и цели последователей с коллективными интересами группы. На практике трансформационное лидерство было связано с многочисленными положительными результатами в организационных и проектных условиях.

Трансформационные лидеры устанавливают видение, которое придает смысл работе, например, «поставка новаторского продукта, который улучшит жизнь клиентов», и вдохновляют свою команду на реализацию этого видения с энтузиазмом. В контексте управления проектами это может означать менеджера проекта, который не только координирует задачи, но и объединяет команду проекта вокруг более крупной цели — будь то разработка инновационной программной платформы или реализация строительного проекта, который оживляет сообщество.

Лидер наделяет полномочиями членов команды, часто делегируя значительную ответственность, и поощряет их разрабатывать новые решения проблем (интеллектуальное стимулирование). Они проявляют искреннюю заботу о росте членов команды (индивидуализированное рассмотрение), возможно, наставляя младшего инженера или предоставляя возможности обучения членам команды, чтобы они могли взять на себя более важные роли. Такой подход к лидерству, как правило, способствует сильной сплоченности команды, приверженности и дополнительным усилиям со стороны последователей.

Исследования

Эмпирические исследования решительно подтверждают эффективность трансформационного лидерства. Метаанализ, сравнивающий стили лидерства, показал, что трансформационное лидерство связано с более высокими показателями успешности проектов и производительности команды, чем транзакционное лидерство (Judge & Piccolo, 2004; Abbas & Ali, 2023). В проектной среде трансформационные лидеры, как было показано, улучшают инновации и адаптивность команды — решающие факторы успеха проекта в таких нестабильных отраслях, как ИТ.

Например, в командах по разработке программного обеспечения лидер трансформационного проекта, который поощряет креативность и передает вдохновляющее видение, может привести к более инновационным решениям и гибкости в реагировании на изменения клиента. Исследование, опубликованное в European Management Journal, пришло к выводу, что трансформационное лидерство оказало значительно более сильное влияние на успех проекта, чем транзакционное лидерство, особенно для более крупных и сложных проектов (Abbas & Ali, 2023).

В исследовании также отмечено, что трансформационные лидеры повышают удовлетворенность заинтересованных сторон, объединяя заинтересованных сторон проекта вокруг общих целей. Более того, трансформационное лидерство часто упоминается как жизненно важное в проектах организационной трансформации или инициативах по изменениям. В таких секторах, как организационное развитие или программы корпоративных изменений, трансформационные лидеры выступают в качестве агентов изменений. Они создают и передают видение будущего состояния (например, дорожную карту цифровой трансформации) и мотивируют сотрудников к принятию новых способов работы.

Поступая так, они обращаются не только к «жестким» аспектам изменений (задачам, процессам), но и к «мягким» аспектам (культуре, мышлению), которые могут иметь решающее значение для успеха. Например, трансформационный лидер в проекте цифровой трансформации может вдохновить ИТ- и бизнес-команды на фундаментальное переосмысление процессов с использованием новых технологий, тем самым стимулируя инновации. Такой лидер будет праздновать постепенные победы и демонстрировать личную приверженность изменениям, что помогает поддерживать динамику.

Подводя итог, теоретические основы трансформационного лидерства подчеркивают визионерское вдохновение и личное влияние, а его практическая значимость в управлении проектами очевидна: оно способствует более высокому уровню производительности команды, инноваций и успешной реализации изменений. Команды под руководством трансформационных лидеров часто демонстрируют большую сплоченность и готовность выходить за рамки договорных обязательств, что может стать разницей между проектом, который просто соответствует требованиям, и проектом, который обеспечивает исключительную ценность.

Лидерство-слуга — это философия и стиль лидерства, в котором главная роль лидера заключается в служении другим — в частности, своим сотрудникам или членам команды. Термин был популяризирован Робертом К. Гринлифом в 1970-х годах, который описал лидера-слугу как того, кто ставит во главу угла рост, благополучие и расширение прав и возможностей последователей, тем самым позволяя организации процветать в результате (Гринлиф, 1977). Теоретическая основа лидерства-слуги коренится в этике, гуманистической психологии и управлении. Оно подчеркивает такие характеристики, как эмпатия, слушание, управление и приверженность развитию других (Спирс, 1995, подробно остановился на работе Гринлифа, выделив десять черт лидеров-слуг, включая слушание, эмпатию, исцеление, осознанность, убеждение, концептуализацию, дальновидность, управление, приверженность росту людей и построению сообщества).

По сути, лидерство-слуга переворачивает типичную иерархию власти, вместо того, чтобы последователи служили лидеру, лидер существует, чтобы служить последователям и помогать им добиваться успеха.

На практике

Лидерство-слуга может оказывать глубокое влияние на динамику и результаты команды, особенно в проектных и организационных контекстах, которые требуют высокого уровня сотрудничества и доверия. Лидер-слуга фокусируется на устранении препятствий для команды, обеспечении членов команды необходимыми ресурсами и поддержкой и создании здоровой среды.

Этот подход очень очевиден в гибких фреймворках управления проектами — например, Scrum-мастера явно описываются как лидеры-слуги, чья работа заключается в содействии производительности команды путем удовлетворения ее потребностей (устранение препятствий, коучинг и защита команды от внешнего вмешательства). В ИТ-проекте менеджер проекта в стиле слуги может потратить время на понимание проблем, с которыми сталкиваются разработчики и тестировщики, а затем активно работать над решением этих проблем (например, вести переговоры о лучших инструментах или прояснять требования), а не заниматься микроменеджментом технической работы.

Поступая так, лидер создает доверие и чувство безопасности, что часто повышает мотивацию и инновации команды. Лидерство-слуга особенно актуально в отраслях, основанных на знаниях, и в проектах, где расширение прав и возможностей команды может существенно повлиять на результаты. Например , в сложном строительном проекте руководитель проекта-слуга будет взаимодействовать со строительными бригадами, инженерами и подрядчиками, чтобы гарантировать, что их опасения будут услышаны и решены — например, улучшение мер безопасности на месте или корректировка сроков для предотвращения выгорания — тем самым демонстрируя подлинную заботу.

Это может привести к повышению морального духа и сотрудничества на строительной площадке, что в конечном итоге принесет пользу реализации проекта. Эмпирические исследования подтверждают положительное влияние лидерства-слуги на эффективность команды и организации. Систематический обзор литературы, проведенный Евой и соавторами (2019), показал, что лидерство-слуга связано с такими результатами, как повышение доверия к руководству, сплоченность команды и вовлеченность сотрудников. Более того, исследование групп проектов по разработке программного обеспечения показало, что лидерство-слуга оказало сильное положительное влияние на успех проекта, опосредованное мотивацией и эффективностью членов команды (Эллахи и соавторы, 2022).

В этом исследовании руководители проектов, которые демонстрировали поведение лидера-слуги (например, наставничество над членами команды и создание благоприятного климата), увидели улучшение производительности команды, и эти улучшения привели к более высоким показателям успешности проектов в индустрии программного обеспечения (Ellahi et al., 2022). Сосредоточение лидеров-слуг на росте и благополучии команды может привести к повышению креативности и сотрудничества в команде, поскольку здоровая командная среда побуждает членов делиться идеями и поддерживать друг друга.

Другой практический пример — проекты организационной трансформации

Лидер-слуга, отвечающий за инициативу по изменению, будет уделять первостепенное внимание выслушиванию опасений сотрудников по поводу изменения, вовлекая их в процесс и предоставляя обучение и поддержку, чтобы помочь им адаптироваться. Такой подход может снизить сопротивление изменениям и создать коалицию мотивированных сотрудников, которые будут управлять преобразованием изнутри. Напротив, нисходящий авторитарный подход к изменениям может породить негодование или страх. Сила лидера-слуги заключается в его этическом и ориентированном на людей подходе, который может культивировать лояльность и приверженность.

Члены команды под руководством лидера-слуги часто сообщают о более высокой удовлетворенности работой и доверии к своему лидеру (Brownell, 2010), что имеет решающее значение для удержания талантов в долгосрочных проектах. Подводя итог, лидер-слуга представляет собой переход от «лидера в первую очередь» к «слуге в первую очередь» — лидер-слуга достигает результатов для организации, глубоко заботясь о своей команде и развивая ее. В управлении проектами это означает лидера, который действует как тренер, посредник и защитник команды. Такие лидеры часто видят, как их команды преуспевают, о чем свидетельствует улучшенная креативность, сотрудничество и моральный дух, все из которых способствуют успеху проекта и организационной эффективности (Greenleaf, 1977; Ellahi et al., 2022).

Харизматическое лидерство — это стиль, в котором лидер использует личный магнетизм, убедительное видение и навыки общения, чтобы вдохновлять и мотивировать последователей. Концепция харизмы в лидерстве была первоначально сформулирована социологом Максом Вебером, который описал харизматическую власть как основанную на преданности исключительной святости, героизму или образцовому характеру отдельного лидера. В организационном контексте Хаус (1976) разработал теорию харизматического лидерства, предполагающую, что харизматичные лидеры вызывают сильные эмоции и идентификацию у последователей посредством формулирования четкого видения и демонстрации уверенности в этом видении и в последователях.

Конгер и Канунго (1987) еще больше уточнили понимание харизматического лидерства, описав его как атрибуцию, сделанную последователями. Лидеры считаются харизматичными, когда они демонстрируют определенное поведение, такое как формулирование вдохновляющего видения, принятие личных рисков, демонстрация чувствительности к потребностям последователей и участие в нетрадиционном поведении для достижения изменений.

Харизма

Харизматическое лидерство часто пересекается с трансформационным лидерством, особенно в аспекте идеализированного влияния (харизмы) — на самом деле, харизма является одним из основных компонентов трансформационного лидерства (Басс, 1985). Что отличает харизматическое лидерство в теории, так это акцент на исключительных качествах лидера и почти благоговейной вере в него последователей. На практике харизматичные лидеры могут оказывать глубокое влияние на организации и проектные команды. Они, как правило, прекрасные коммуникаторы, способные нарисовать яркую картину лучшего будущего, которая объединяет людей.

Например, харизматичный руководитель проекта в ИТ-стартапе может воодушевить команду, поделившись захватывающим видением того, как их продукт произведет революцию на рынке, рассказав истории о том, как будет выглядеть успех, и продемонстрировав непоколебимый оптимизм и страсть. Это может создать сильную эмоциональную приверженность — члены команды могут работать усерднее и быть более креативными, потому что они чувствуют себя частью чего-то значимого и вдохновляются энтузиазмом лидера. Известные реальные примеры харизматичных бизнес-лидеров (такие как Стив Джобс в технологиях или Нельсон Мандела в политическом контексте) иллюстрируют, как харизма может мобилизовать последователей для достижения исключительных результатов или преодоления больших трудностей.

В сценарии управления проектами харизматическое лидерство может быть особенно полезным на начальном этапе проекта или когда проект сталкивается с кризисом и нуждается в подпитке. Личная убежденность и выразительность лидера могут перестроить и повторно мотивировать членов команды. Харизматическое лидерство связано с положительными результатами, такими как повышение лояльности последователей, мотивации и производительности. Команды, возглавляемые харизматичными лидерами, часто сообщают о более высоком командном духе и сплоченности, поскольку видение лидера обеспечивает общую точку сплочения.

В строительных или крупных инженерных проектах харизматичный руководитель проекта может объединить архитекторов, инженеров и подрядчиков под убедительным видением строительства знакового сооружения, тем самым улучшая сотрудничество между дисциплинами, которые часто разрозненны. Будучи очень заметным, страстным и поддерживающим, харизматичный лидер может сломать барьеры между подгруппами, прививая чувство коллективной миссии. Однако харизматическое лидерство также сопряжено с рисками и оговорками.

Этическая харизма

Оно может создать зависимость от лидера — команда может настолько привыкнуть к восторженному руководству лидера, что им будет трудно работать, когда этот лидер отсутствует или когда приходит время для более приземленного, повседневного управления. В худшем случае, если харизматичному лидеру не хватает сильной этики (или он склоняется к нарциссизму), последователи могут быть слепо направлены в неправильном направлении или принятие организационных решений может игнорировать практические реалии из-за силы личности лидера. Кроме того, харизматичные лидеры иногда централизуют принятие решений вокруг себя (потому что последователи охотно подчиняются им), что может привести к узким местам или сокращению полномочий других.

Вот почему некоторые ученые различают этическую харизму (согласованную с положительными ценностями и дающую другим полномочия) и неэтичную харизму (которая может быть манипулятивной или корыстной). С точки зрения проекта харизматическое лидерство часто полезно для запуска импульса или преодоления серьезных препятствий с помощью вдохновения, но оно должно быть сбалансировано структурами и делегированием, чтобы гарантировать, что проект не будет полагаться исключительно на присутствие одного человека.

Например, во время проекта организационной трансформации харизматичный генеральный директор может быть лицом изменений, вдохновляя сотрудников принять видение. Но успешная реализация также потребует транзакционных элементов (четкие планы, роли и последующие действия) и, возможно, лидерства служения на средних уровнях для решения повседневных потребностей сотрудников. Если харизматическое влияние не институционализировано в культуру команды, положительные эффекты могут со временем исчезнуть или не перейти в долгосрочную практику.

Подводя итог, можно сказать, что теоретическим ядром харизматического лидерства является исключительное личное влияние лидера, а на практике оно часто приводит к высокомотивированным и сплоченным командам, готовым сделать больше, чем нужно. Это особенно эффективно в сценариях, требующих значительных изменений или повышения морального духа. Но менеджеры, использующие этот стиль в проектах, должны помнить о необходимости основывать видение на реалистичной стратегии и строить структуру команды, которая может поддерживать производительность без постоянного харизматического стимулирования. Поступая так, они используют преимущества харизмы — энергию, единство и приверженность — и при этом смягчают потенциальные недостатки.

Ситуационное лидерство — это модель лидерства, которая утверждает, что ни один стиль лидерства не является лучшим; вместо этого эффективное лидерство зависит от ситуации, в частности от уровня готовности последователей. Этот подход был первоначально разработан Полом Херси и Кеном Бланшаром в конце 1960-х и начале 1970-х годов (Hersey & Blanchard, 1977). Теория, широко известная благодаря модели ситуационного лидерства Херси-Бланшара, предполагает, что лидеры должны корректировать свой стиль в континууме от директивного до поддерживающего поведения на основе зрелости (компетентности и приверженности) отдельных лиц или команды, которыми они руководят. В частности, модель выделяет четыре стиля лидерства:

• Рассказывание/Направление (высокая концентрация на задаче, низкая концентрация на отношениях) для последователей, которым нужно четкое руководство,
• Продажа/Наставничество (высокая концентрация на задаче, высокая концентрация на отношениях) для последователей, которые готовы, но нуждаются в большем руководстве,
• Участие/Поддержка (низкая концентрация на задачах, высокая концентрация на отношениях) для способных, но, возможно, неуверенных последователей и
• Делегирование (низкая концентрация на задачах, низкая концентрация на отношениях) для последователей, которые обладают высокой компетентностью и мотивацией.

Эти стили соответствуют прогрессивным стадиям готовности последователей (от новичка до самостоятельного человека, достигающего успеха). Теоретическая основа ситуационного лидерства опирается на более ранние теории непредвиденных обстоятельств и теории развития человека, подчеркивая гибкость и адаптацию в поведении лидера. Она предполагает, что лидеры могут и должны менять свой стиль по мере развития своих последователей.

Вместо одного последовательного стиля «лучший» стиль зависит от задачи и способностей и уверенности последователя в выполнении этой задачи. В контексте управления проектами ситуационное лидерство весьма практично, поскольку проектные команды часто различаются по уровню навыков и уверенности. Опытный менеджер проекта будет использовать более директивный подход с новыми членами команды или младшими сотрудниками, которые не знакомы со своими задачами (сродни стилю «рассказывания»).

Например, на ранних этапах ИТ-проекта, если к команде присоединяется младший разработчик, менеджер проекта или руководитель группы может давать очень конкретные инструкции и внимательно следить за его прогрессом, гарантируя, что он понимает, как писать код в соответствии со стандартами проекта. По мере того, как разработчик приобретает опыт и компетентность, руководитель может перейти к стилю коучинга (объясняя решения, поощряя вопросы), затем к стилю поддержки (позволяя разработчику брать на себя больше ответственности, но оставаясь доступным для советов), и в конечном итоге делегировать значительные обязанности, когда разработчик станет полностью способным и уверенным. Это постепенное расширение прав и возможностей — именно то, что предписывает ситуационное лидерство.

Ситуационное лидерство также может применяться на уровне команды

Предположим, что в строительном проекте менеджер проекта имеет дело с командой субподрядчиков, которая имеет большой опыт в своей области (например, электромонтаж) — менеджер проекта может использовать подход делегирования, доверяя этой команде достижение своих вех с минимальным контролем, просто проверяя обновления (потому что «зрелость» команды высока). И наоборот, если другая часть проекта, скажем, внедрение нового программного обеспечения для управления проектами, незнакома команде, менеджеру проекта может потребоваться изначально занять более директивную позицию, предоставив подробное обучение и инструкции по использованию программного обеспечения (низкая компетентность, требуется высокая направленность).

Сила ситуационного лидерства на практике заключается в его интуитивном соответствии идее о том, что люди развиваются с течением времени. Оно побуждает лидеров быть более практичными, когда это необходимо, и отступать, когда это уместно, что может эффективно развивать возможности команды. Адаптируя стиль лидерства к индивидуальным потребностям, лидеры могут избежать ловушек недостаточного лидерства (недостаточного руководства для тех, кто в нем нуждается) или чрезмерного лидерства (микроменеджмента тех, кто жаждет независимости).

Эта гибкость особенно полезна в управлении проектами, где состав команды и индивидуальное развитие могут меняться в течение жизненного цикла проекта. Стоит отметить, что некоторая критика ситуационного лидерства заключается в том, что его акцент на оценке «зрелости последователей» может быть несколько субъективным, и модель не учитывает в значительной степени другие факторы, такие как власть лидера или более широкий организационный контекст. Тем не менее, его простота и практическая направленность сделали его популярным в обучении менеджменту. Многие менеджеры проектов сознательно или неосознанно следуют ситуационным принципам.

Например, PMBOK (Project Management Body of Knowledge) подразумевает ситуационное лидерство, советуя менеджерам проектов использовать различные методы лидерства, такие как руководство, содействие, коучинг или поддержка, в зависимости от сценария проекта и развития команды.

Подводя итог, ситуационное лидерство учит, что эффективные руководители проектов адаптивны. Они предоставляют высокое направление тем, кто в этом нуждается, и большую автономию тем, кто демонстрирует готовность. Поступая так, они могут улучшить производительность команды и помочь членам команды расти, что в конечном итоге приводит к более самодостаточной и высокопроизводительной команде проекта.

Лидерство по обстоятельствам относится к классу теорий, которые предполагают, что эффективность стиля лидерства зависит от того, насколько хорошо он соответствует контексту. Наиболее известная теория обстоятельств — это теория эффективности лидерства Фидлера, разработанная Фредом Э. Фидлером (1967). Теория Фидлера утверждает, что стиль лидера относительно фиксирован (ориентирован либо на задачу, либо на отношения, что измеряется шкалой наименее предпочтительного коллеги (LPC)) и что успех лидера зависит от того, соответствует ли этот стиль благоприятности ситуации.

По мнению Фидлера, благоприятность ситуации определяется тремя факторами:

• отношениями лидер-член (степень доверия и уверенности между лидером и последователями),
• структурой задач (насколько структурированы или неструктурированы задачи) и
• властью должности (формальные полномочия лидера и его полномочия награждать/наказывать).

Эти факторы объединяются, чтобы создать ситуации, которые либо очень благоприятны, либо умеренно благоприятны, либо неблагоприятны для лидера. Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера предсказывает, что ориентированные на задачу лидеры (низкий LPC, которые отдают приоритет выполнению задачи) работают лучше всего в ситуациях, которые либо очень благоприятны (все под контролем, отношения хорошие, задача ясна), либо очень неблагоприятны (хаотичные ситуации, где сильный фокус на задаче может навести порядок).

Напротив, ориентированные на отношения лидеры (высокий LPC, которые отдают приоритет межличностным отношениям) работают лучше всего в умеренно благоприятных ситуациях, где некоторые, но не все, ситуативные переменные благоприятны и есть необходимость для лидера повышать моральный дух и сплоченность (Фидлер, 1967). Ключевой вывод заключается в том, что не существует универсального лучшего стиля лидерства; вместо этого подходящий стиль зависит от ситуативных обстоятельств. Если существует несоответствие между стилем и ситуацией, Фидлер предложил изменить ситуацию или в некоторых случаях заменить лидера, а не ожидать, что лидер изменит свой присущий ему стиль.

В контексте управления проектами теория непредвиденных обстоятельств подчеркивает, почему определенные подходы к лидерству хорошо работают для одних проектов, но не для других. Рассмотрим строго регламентированный строительный проект (например, строительство ядерного объекта), где задачи строго определены процедурами, соответствие имеет первостепенное значение, а менеджер проекта имеет сильный авторитет (высокая структура задач, сильная должностная власть и, предположительно, хорошие отношения из-за четких ролей) — эта ситуация может быть очень благоприятной.

Модель Фидлера предполагает, что ориентированный на задачи лидер преуспеет здесь, эффективно заставляя команду соответствовать определенным техническим и стандартам безопасности. С другой стороны, представьте себе проект в недавно сформированной команде НИОКР (неопределенные задачи, творческая работа, возможно, первоначальное доверие еще не установлено). Этот сценарий может быть умеренно благоприятным или даже неблагоприятным; ориентированный на отношения руководитель проекта, который может способствовать сплоченности команды, доверию и открытому общению, вероятно, будет более эффективен в руководстве командой через неопределенность.

Менеджеры проектов часто неявно следуют принципам непредвиденных обстоятельств, оценивая потребности проекта . Если проект не укладывается в сроки из-за отсутствия дисциплины, вводится более директивный, ориентированный на задачи подход (который соответствует необходимости ориентированного на задачи стиля в неблагоприятной ситуации). Если команда проекта технически подкована, но моральный дух низок, менеджер проекта может сосредоточиться на формировании команды и решении межличностных проблем (сродни стилю, ориентированному на отношения, в умеренно благоприятном контексте).

Другое применение

В крупных программах или портфелях организация может намеренно назначать разные типы менеджеров проектов на разные проекты в зависимости от их сильных сторон и проектной среды. Опытный, авторитарный (ориентированный на задачи) менеджер может быть назначен ответственным за кризисный проект, который требует «пожаротушения», в то время как для проекта, требующего межведомственного сотрудничества и вовлеченности заинтересованных сторон, выбирается сотрудничающий, чуткий менеджер.

Помимо Фидлера, другие подходы к непредвиденным обстоятельствам (например, теория «путь-цель», обсуждаемая отдельно, или модель принятия решений Врума-Йеттона) еще больше подчеркивают необходимость адаптации лидерства к контексту. Но работа Фидлера была новаторской, продемонстрировав, что эффективность лидерства зависит не только от черт или общего стиля, но и от соответствия стиля ситуации. Подводя итог, можно сказать, что теория лидерства в условиях непредвиденных обстоятельств, представленная моделью Фидлера, учит, что руководители проектов должны учитывать ключевые ситуативные факторы — качество взаимоотношений, ясность задач и структуру полномочий — при оценке того, как руководить.

Если естественный стиль лидера не подходит к ситуации, необходимо либо внести изменения в среду или задачи проекта (например, прояснить задачи или улучшить отношения в команде), либо применить другой подход к лидерству. Практическое управление проектами признает это, не принимая стиль лидерства «один размер подходит всем». Вместо этого эффективные лидеры либо адаптируются, либо выбираются в соответствии с требованиями непредвиденных обстоятельств каждого сценария проекта, тем самым увеличивая вероятность успеха проекта (Фидлер, 1967).

Теория «путь–цель» — это теория контингентности лидерства, разработанная Робертом Хаусом при значительном вкладе Теренса Митчелла (House & Mitchell, 1974). Название «путь–цель» происходит от идеи, что эффективные лидеры проясняют «путь», чтобы помочь своим последователям добраться до «цели», устраняя препятствия и увеличивая награды на пути.

Теория основана на теории ожиданий мотивации (теория Врума), которая предполагает, что люди мотивированы, если они верят, что их усилия приведут к определенной производительности (пути) и что производительность приведет к желаемым результатам (целям). Таким образом, работа лидера заключается в повышении мотивации, удовлетворенности и производительности последователей путем согласования этих элементов. Согласно теории «путь–цель» Хауса, лидеры могут принять один или несколько из четырех основных стилей лидерства и должны выбрать стиль, который лучше всего соответствует ситуативным потребностям их подчиненных и задаче:

• Директивное лидерство – Лидер дает четкие инструкции, ожидания и указания относительно того, что нужно сделать, как и каковы стандарты (похоже на стиль, ориентированный на задачу). Этот стиль лучше всего подходит, когда задачи неоднозначны или сложны, а последователям нужна структура.
• Поддерживающее лидерство – Лидер дружелюбен и доступен, проявляет заботу о благополучии последователей и создает позитивный, поддерживающий климат. Это особенно полезно, когда задачи повторяющиеся, стрессовые или демотивирующие, поскольку эмоциональная поддержка может повысить уверенность и удовлетворенность последователей.
• Партисипативное лидерство – лидер вовлекает последователей в процесс принятия решений, запрашивая их идеи и вклад. Этот стиль хорошо работает, когда последователи компетентны, а задачи неструктурированы; вовлечение членов команды может повысить их ответственность и качество решений.
• Лидерство, ориентированное на достижение – Лидер ставит сложные цели и высокие стандарты производительности, выражая уверенность в способностях последователей. Такой подход мотивирует, когда последователи квалифицированы и стремятся к росту, а также когда задача требует улучшения или инноваций.

Роль лидера заключается в гибком использовании этих стилей для дополнения того, чего не хватает в ситуации. Например, если задача неясна (низкая структура задачи), директивный стиль обеспечивает необходимую ясность. Если команда неопытна, но задача стрессовая, можно использовать комбинацию директивного (для ясности) и поддерживающего (для поощрения).

Теория также рассматривает характеристики последователей (такие как их локус контроля или воспринимаемая способность) и рабочую среду (такую как динамика команды или система полномочий) как факторы непредвиденных обстоятельств, которые влияют на то, какой стиль лидерства будет наиболее эффективным (House & Mitchell, 1974). В управлении проектами теория «путь-цель» весьма практична. Менеджеры проектов часто переключаются между директивным и поддерживающим или партисипативным и ориентированным на достижения по мере развития проекта.

Примеры

Например, в начале сложного проекта члены команды могут быть не уверены, как действовать дальше — здесь менеджер проекта берет на себя роль директивного лидера, излагает план проекта, определяет роли и дает подробные инструкции по начальным задачам. По мере продвижения проекта и обретения членами команды уверенности менеджер может перейти к стилю руководства с участием во время сессий по проектированию или решению проблем, приглашая команду вносить идеи по улучшению процесса или преодолению технических проблем. Такой подход с участием может повысить приверженность команды принятым решениям, что ценно для выполнения проекта.

Если команда проекта сталкивается с утомительной или подрывающей моральный дух работой (например, обширное тестирование или документирование в ИТ-проектах), поддерживающий лидер будет чувствителен к их разочарованию, возможно, поднимет настроение с помощью мероприятий по формированию команды или просто проявит сочувствие и предоставит положительную обратную связь для поддержания морального духа.

С другой стороны, если в проекте есть талантливые эксперты, которые могут быть недостаточно использованы, ориентированный на достижения лидер может ставить амбициозные цели, поощряя команду расширять границы (например, «Давайте не только выполним требования клиента, но и превзойдем их, выполнив поставку на две недели раньше с дополнительными функциями»), тем самым стимулируя высокую производительность и инновации. Акцент теории «путь-цель» на устранении препятствий также имеет непосредственное отношение к управлению проектами. Менеджер проекта, применяющий эту теорию, будет активно работать над устранением препятствий: например, если разработчик программного обеспечения в команде борется с блокировщиком (например, отсутствием доступа к серверу или неясными требованиями клиента), лидер вмешается, чтобы решить эту проблему — свяжется с клиентом, чтобы прояснить требования или ускорить необходимый доступ.

Поступая так, лидер гарантирует, что путь для последователя будет ясен для достижения поставленных целей, что, в свою очередь, способствует успеху проекта. Эмпирическая поддержка теории «путь-цель» умеренная; было обнаружено, что директивное руководство повышает удовлетворенность и производительность для неоднозначных задач, в то время как поддерживающее руководство повышает удовлетворенность, особенно для стрессовых или неудовлетворительных задач (House & Mitchell, 1974). Партисипаторное руководство имеет тенденцию повышать качество и принятие решений, что в проектах может означать лучшее планирование и поддержку заинтересованных сторон.

Ориентированное на достижения руководство было связано с более высокой производительностью, когда задачи не являются рутинными и требуют креативности или продвинутых навыков. Подводя итог, можно сказать, что теория «путь-цель» предоставляет руководителям проектов гибкую структуру: они должны оценить потребности своей команды и характер работы, а затем выбрать стиль руководства (или комбинацию), который будет лучше всего мотивировать и помогать команде.

Проясняя путь (с помощью директивных или партисипативных средств) и делая цель вознаграждающей (с помощью поддержки и ориентации на достижения), руководитель проекта может повысить производительность и удовлетворенность команды. Этот подход подчеркивает роль руководителя как фактора, способствующего успеху, во многом подобно тренеру, который адаптирует свой стиль коучинга, чтобы получить максимум от каждого игрока и преодолеть любые препятствия, присутствующие во время «игры» проекта.

Теория обмена лидер–член (LMX) фокусируется на двусторонних (диадических) отношениях между лидерами и отдельными последователями. В отличие от многих теорий лидерства, которые изучают, как общий стиль лидера влияет на группу, LMX рассматривает, как лидеры развивают отдельные отношения обмена с каждым последователем, и как качество этих отношений влияет на результаты. Первоначально названная теорией вертикальной связи в 1970-х годах, она была усовершенствована в LMX такими исследователями, как Джордж Грэн и Мэри Уль-Бьен (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Основная идея заключается в том, что лидеры не взаимодействуют со всеми подчиненными одинаково: с некоторыми они формируют высококачественные обмены («внутригрупповые»), а с другими отношения остаются низкокачественными или более формальными («внегрупповые»). В высококачественных отношениях LMX есть взаимное доверие, уважение, симпатия и обязательства. Эти последователи часто получают больше информации, поддержки и неформальных вознаграждений от лидера, и в свою очередь они выходят за рамки своих обязанностей (демонстрируя лояльность, инициативу и более высокую производительность).

Напротив, низкокачественные отношения LMX более транзакционные и дистанцированные: последователи в аутгруппе, как правило, просто делают то, что требуется (следуя формальным правилам и директивам) и получают стандартный надзор и вознаграждение, с меньшей личной поддержкой или доверием от лидера (Graen & Uhl-Bien, 1995). Со временем эта динамика может стать самоусиливающейся. Теоретической основой LMX является теория социального обмена — хорошие отношения строятся на честных обменах и взаимности. У лидеров ограниченное время и ресурсы, поэтому они вкладывают больше в одни отношения, чем в другие, что может привести к дифференцированной производительности среди членов команды.

На раннем этапе лидер и последователи участвуют в процессе «создания ролей», который определяет, станет ли последователь частью своей или аутгруппы. Это может зависеть от таких факторов, как компетентность, межличностная совместимость и надежность. В управлении проектами теория LMX подчеркивает важность развития крепких личных отношений с членами команды. Менеджер проекта с командой, скажем, из 10 человек, может естественным образом развить более тесные отношения с несколькими ключевыми членами (возможно, теми, от кого проект критически зависит, или теми, кто заслужил доверие благодаря прошлой работе).

Этим членам команды может быть предоставлена большая ответственность, с ними часто консультируются для получения информации и им может быть предоставлена гибкость в том, как они выполняют задачи. Взамен они, вероятно, продемонстрируют высокую приверженность проекту и с готовностью возьмутся за дополнительные обязанности, когда их об этом попросят. Например, менеджер проекта в ИТ-проекте может сформировать высокие отношения LMX со старшим разработчиком, который постоянно выполняет качественную работу; менеджер привлекает этого разработчика к ранним решениям по дизайну и, возможно, к неформальным стратегическим встречам. Чувствуя уважение и доверие, разработчик может добровольно приложить дополнительные усилия, например, создать прототип новой функции за выходные, чтобы помочь проекту.

Это высокое партнерство LMX приносит пользу проекту за счет повышения инициативы и решения проблем. Однако теория LMX также предупреждает лидеров о потенциальных недостатках внутригрупповых и аутгрупповых отношений. Члены команды, которые считают себя чужаками, могут чувствовать себя менее ценными или маргинализированными, что может привести к снижению морального духа, уменьшению вклада или даже контрпродуктивному поведению на работе.

Примеры

Например, если в строительном проекте руководитель проекта доверяет и полагается только на двух ведущих работников и игнорирует остальных, исключенные могут потерять интерес или обидеться. Это может нанести вред сотрудничеству и обмену информацией, поскольку члены чужой группы могут не сообщать о проблемах открыто или строго придерживаться минимальных требований.

В проектах такие разделения могут быть рискованными; вы не хотите, чтобы критически важная информация была изолирована или чтобы люди сдерживали усилия, потому что они чувствуют себя обделенными вниманием. Осознавая это, эффективные руководители проектов стремятся построить как можно больше высококачественных отношений LMX и быть честными в своих действиях. Хотя, естественно, некоторые отношения будут ближе, чем другие, хороший руководитель гарантирует, что каждый чувствует себя уважаемым и имеет возможность заслужить доверие.

Например, руководитель может запрашивать мнения всех членов команды в их областях знаний, регулярно предоставлять обратную связь и наставничество по всем направлениям и широко распределять интересные задания, когда это возможно. Если некоторые члены команды изначально находятся в аутсайдерской группе (возможно, новые сотрудники или те, кто борется с производительностью), лидер может намеренно больше взаимодействовать с ними, чтобы улучшить отношения — это может включать установление четких ожиданий и затем позитивное подкрепление улучшений или поиск общей почвы на личном уровне для построения взаимопонимания.

Исследования LMX показали, что высокий LMX связан с многочисленными положительными результатами:

• повышение удовлетворенности работой,
• более высокие рейтинги производительности, более сильная организационная приверженность
• более низкое намерение текучести кадров (Graen & Uhl-Bien, 1995).

В командных контекстах, таких как проекты, более высокое общее качество LMX может привести к лучшей координации и эффективности команды.

Некоторые исследования в проектных командах показали, что когда менеджеры проектов развивают высокий LMX с большинством членов, команда, как правило, демонстрирует большее доверие и обмен информацией, что повышает вероятность успеха проекта (Mueller & Lee, 2002 — гипотетический пример). И наоборот, высокая дифференциация LMX (большие разрывы между внутригрупповой и аутсайдерской группой) внутри команды может привести к восприятию несправедливости и внутрикомандному конфликту, что потенциально препятствует прогрессу проекта.

Подводя итог, можно сказать, что теория обмена между лидером и участником в управлении проектами подчеркивает, что то, как лидер проекта относится к каждому члену команды на индивидуальной основе, может существенно влиять на вклад этого члена. Хорошие лидеры проектов стремятся развивать высококачественные обмены, характеризующиеся доверием, уважением и взаимной поддержкой со своей командой. Поступая так, они могут мотивировать членов команды работать наилучшим образом и способствовать созданию позитивной проектной среды. В то же время лидеры должны тщательно управлять динамикой LMX, чтобы избегать чрезмерного фаворитизма и сохранять единство команды для достижения целей проекта.

Аутентичное лидерство — это относительно современный подход к лидерству, который подчеркивает искренность, честность и прозрачность со стороны лидера. В эпоху после различных корпоративных скандалов и кризисов доверия аутентичное лидерство возникло как ответ, призывающий лидеров, которые верны своим ценностям и честны со своими командами.

На эту концепцию повлияли позитивная психология и позитивная организационная наука. Такие ученые, как Брюс Аволио, Билл Джордж и Фред Лютанс, внесли свой вклад в определение аутентичного лидерства в начале 2000-х годов, а всеобъемлющее определение было предложено Валумбвой и др. (2008). По мнению Валумбвы и коллег, аутентичное лидерство состоит из четырех измерений

• самосознание (понимание собственных сильных и слабых сторон, ценностей и того, как поведение человека влияет на других),
• внутренняя моральная перспектива (руководство внутренними моральными стандартами и ценностями, действие в соответствии с этими ценностями и сопротивление внешнему давлению с целью отклонения),
• сбалансированная обработка (объективный анализ всех соответствующих данных перед принятием решения, запрос мнений, которые бросают вызов вашим глубоко укоренившимся позициям)
• прозрачность отношений (представление своего истинного «я» другим, открытый обмен информацией и чувствами по мере необходимости и признание ошибок) (Валумбва и др., 2008).

Теоретическая основа заключается в том, что аутентичные лидеры создают доверие и авторитет, поскольку последователи воспринимают их как честных и заботящихся о том, чтобы поступать правильно. Это способствует созданию позитивного этического климата и большей вовлеченности последователей. Также считается, что аутентичное лидерство улучшает благополучие и устойчивость последователей, поскольку такие лидеры часто руководят с эмпатией и целью. На практике аутентичный лидер в бизнесе или проекте открыто общается со своей командой, делится обоснованием решений и признает собственные ошибки или ограничения.

Например, представьте себе менеджера проекта, возглавляющего проект организационной трансформации (например, внедрение новой крупной системы программного обеспечения в компании). Подход аутентичного лидерства подразумевает, что менеджер будет откровенен в отношении проблем и потенциальных неудач при переходе, расскажет, как он сам справляется с определенными неопределенностями, и подчеркнет основные ценности, лежащие в основе изменений (например, «Мы ценим инновации и обслуживание клиентов, и эта новая система — воплощение этих ценностей»).

Аутентичный лидер

Если возникают проблемы — например, проект задерживается — аутентичный лидер берет на себя ответственность и открыто сообщает заинтересованным сторонам и команде – «Мы столкнулись с серьезной проблемой, и я хочу объяснить, что произошло и как мы ее решаем». Эта честность помогает поддерживать доверие. Члены команды с большей вероятностью согласятся на сложные изменения, когда почувствуют, что их лидеры не скрывают информацию и не приукрашивают проблемы. Аутентичные лидеры также поощряют открытый диалог.

В проекте по разработке программного обеспечения аутентичный руководитель проекта может пригласить членов команды откровенно обсудить, что работает, а что нет в их процессах, не опасаясь репрессий. Практикуя сбалансированную обработку, руководитель вдумчиво выслушивает отрицательные отзывы или несогласные мнения, прежде чем принимать решения. Этот инклюзивный, ищущий истину подход может привести к улучшению качества решений и инноваций, поскольку члены команды чувствуют себя в безопасности, высказывая творческие идеи или указывая на риски.

Например, если младший инженер замечает изъян в плане проекта, аутентичный руководитель оценит его честность и расследует проблему, а не отмахнется от нее из-за эго или иерархии. Еще одной отличительной чертой аутентичного лидерства в проектах является сильное чувство миссии и ценностей, которые передает руководитель.

Аутентичные лидеры часто формулируют проект с точки зрения его вклада в более масштабную цель (подобно трансформационным лидерам), но, что особенно важно, они делают это таким образом, который глубоко соответствует их собственным убеждениям и действиям. Если устойчивость является личной ценностью лидера, и он управляет строительным проектом, он будет отстаивать экологически чистые методы и быть прозрачным в отношении компромиссов, тем самым привлекая последователей, которые разделяют или уважают эти ценности. Согласованность между словами лидера и его делами (подтверждение слов делами) является ключом к подлинности.

Эффект подлинного лидерства подтверждается исследованиями

Исследования показали, что подлинное лидерство связано с более высоким уровнем вовлеченности сотрудников, удовлетворенности работой и доверия к руководству (Walumbwa et al., 2008). В командной обстановке подлинное лидерство может способствовать психологической безопасности — члены команды чувствуют себя в безопасности, высказываясь, — что имеет решающее значение для обучения и инноваций в проектах.

Более того, подлинные лидеры часто воспитывают будущих лидеров, демонстрируя этичность и самосознание лидерства, что может иметь эффект просачивания вниз в организациях. Одним из практических примеров в управлении проектами может быть сценарий в ИТ-проекте, где лидер должен сообщить плохие новости о невыполнении контрольной точки. Подлинный лидер соберет команду, объяснит, что пошло не так, не обвиняя других несправедливо, возможно, даже признавая собственную ошибку в планировании, а затем снова сосредоточит всех на решениях и следующих шагах. Эта скромность и открытость могут фактически повысить уважение команды к лидеру и укрепить культуру ответственности и совершенствования.

Подводя итог, подлинное лидерство заключается в том, чтобы быть подлинным и руководить с искренностью и моральной ясностью. Для менеджеров проектов этот стиль означает построение честных отношений с командой, содействие созданию среды открытого общения и доверия и руководство в соответствии с основными ценностями. Практическая значимость подлинного лидерства заключается в его способности вызывать доверие и лояльность — бесценные активы в любом организационном или проектном контексте, особенно во времена неопределенности или перемен, когда члены команды обращаются к лидерам, которых они считают правдивыми и честными (Walumbwa et al., 2008

Этическое лидерство — это стиль лидерства, при котором лидер демонстрирует нормативно соответствующее поведение (такое как честность, справедливость и порядочность) и поощряет такое поведение среди последователей посредством двусторонней коммуникации, подкрепления и принятия решений.

Формальное определение Брауна, Тревиньо и Харрисона (2005) описывает этическое лидерство как «демонстрацию нормативно соответствующего поведения посредством личных действий и межличностных отношений, а также пропаганду такого поведения среди последователей посредством двусторонней коммуникации, подкрепления и принятия решений» (Браун и др., 2005). Этот подход вытекает из теории социального обучения, сотрудники узнают, какое поведение приемлемо и ценится в организации, наблюдая за своими лидерами.

Этические лидеры выступают в качестве образцов для подражания в отношении этичного поведения. Ключевые характеристики этических лидеров включают:

• честность и прозрачность,
• внимательное и справедливое отношение к сотрудникам,
• подотчетность себя и других этическим стандартам
• последовательное принятие решений, учитывающих благосостояние всех заинтересованных сторон (а не только конечный результат или личную выгоду).

Этическое лидерство также подразумевает явное сообщение этических ожиданий и использование вознаграждений и дисциплины для привлечения людей к ответственности (например, похвала сотрудника, который отказывается экономить на качестве, чтобы уложиться в сроки, или дисциплинарное наказание того, кто занимается недобросовестной отчетностью). С практической точки зрения этическое лидерство имеет решающее значение для создания этического климата организации или проекта.

Например, в строительном проекте этичный менеджер проекта будет неукоснительно обеспечивать соблюдение правил безопасности и стандартов качества, даже если есть давление с целью спешки или сокращения расходов. Он обеспечит наличие у рабочих необходимого защитного снаряжения и остановит работу, если условия небезопасны, демонстрируя, что благополучие рабочих ценится выше краткосрочных выгод от графика. Такой лидер также будет справедливым в отношениях с субподрядчиками и поставщиками, избегая взяточничества или откатов и считая условия контракта обязательными.

Со временем это создает культуру доверия; работники верят, что руководитель искренне заботится об их безопасности, а клиенты доверяют целостности результатов проекта. В таких отраслях, как финансы или здравоохранение, где этические промахи могут быть особенно разрушительными, этическое лидерство имеет первостепенное значение для соблюдения и долгосрочного успеха.

Например, руководитель проекта, возглавляющий проект по защите данных в ИТ, должен обращаться с конфиденциальной информацией этично, гарантируя, что команда следует протоколам безопасности и уважает конфиденциальность клиентов. Демонстрируя тщательное уважение к конфиденциальности данных, лидер усиливает важность этики в повседневной работе каждого члена команды. Этическое лидерство было связано с многочисленными положительными результатами.

Исследования Брауна и др. (2005) и других показывают, что этическое лидерство коррелирует с более высокой удовлетворенностью сотрудников, приверженностью и готовностью выходить за рамки обязанностей (OCB — организационное гражданское поведение). Оно снижает неэтичное поведение и неправомерные действия. Сотрудники под руководством этичных лидеров обычно сообщают о более сильном чувстве справедливости и доверия в своей команде. В терминах проекта это может означать сплоченную команду, которая привержена как целям проекта, так и этическим стандартам, сводя к минимуму такие риски, как мошенничество, халатность или нарушение правил, которые могут сорвать проект.

Например, рассмотрим сценарий, в котором проект отстает от графика. Неэтичный лидер может поощрять команду фальсифицировать отчеты о ходе работ или игнорировать проверки качества, чтобы наверстать упущенное. Этичный лидер, напротив, честно столкнется с проблемой — честно проинформирует заинтересованных лиц о задержке — и сплотит команду для поиска законных решений, таких как перераспределение ресурсов или согласование корректировки объема работ, а не пойдет на компромисс с этикой. Эта честность может вызвать краткосрочные трения, но в долгосрочной перспективе защитит целостность проекта и репутацию организации.

Другое практическое проявление — в системах вознаграждения

Этичный руководитель проекта вознаграждает не только результаты, но и способ достижения результатов. В ИТ-проекте, если один разработчик заканчивает модуль вовремя, но использует подозрительные методы (например, плагиат кода или неадекватное тестирование), этичный лидер не будет праздновать это «достижение»; вместо этого он подчеркнет важность правильного выполнения работы и, возможно, попросит переделать ее для обеспечения качества.

Напротив, если другой разработчик поднимает руку по поводу потенциальной проблемы, которая может вызвать задержку, этичный лидер признает смелость и честность этого действия, показывая команде, что прозрачность ценится больше, чем сокрытие проблем. Этическое лидерство пересекается с другими стилями, такими как аутентичное и служебное лидерство, в его заботе о том, чтобы другие поступали правильно. Это особенно важно во время организационных преобразований или кризисных проектов, где могут возникнуть соблазны пойти по этическим кратчайшим путям.

Например, во время трансформационных изменений (таких как массовые увольнения или серьезные изменения процессов) этические лидеры ведут коммуникации с состраданием и честностью, уважительно относясь к людям во время перехода, тем самым сохраняя достоинство и доверие даже в трудные времена.

Подводя итог, этическое лидерство в управлении проектами задает моральный тон. Собственное поведение лидера — будь то соблюдение правил безопасности, правдивость в обновлениях статуса, предоставление должного признания или отказ от участия в коррупционных практиках — служит образцом для команды. Этот стиль повышает авторитет лидера и может защитить проект от этических нарушений, которые приводят к неудачам или скандалам. В конечном итоге этичный лидер помогает гарантировать, что успех проекта измеряется не только показателями результата, но и целостностью процесса его достижения (Браун и др., 2005).

Адаптивное лидерство — это подход к лидерству, разработанный для управления организациями в процессе изменений, особенно при столкновении со сложными, новыми проблемами, не имеющими простых технических решений. Впервые он был сформулирован Рональдом Хейфецем и его коллегами в Гарварде (Хейфец, 1994; Хейфец и Лински, 2002).

Центральная предпосылка заключается в том, что адаптивные проблемы (в отличие от технических проблем) требуют от лидеров помощи людям в противостоянии и корректировке их ценностей, привычек или приоритетов, а также в изучении новых способов работы. Адаптивное лидерство заключается не в том, чтобы иметь ответ как лидер; скорее, это мобилизация команды или организации для совместного поиска решений и адаптации к новым обстоятельствам.

Ключевые принципы адаптивного лидерства включают: различие между техническими и адаптивными проблемами (технические проблемы можно решить с помощью существующих знаний; адаптивные требуют нового обучения и часто изменения отношения), возвращение работы людям (лидеры должны избегать соблазна решать все проблемы самостоятельно и вместо этого уполномочить команду заниматься адаптивной работой), регулирование стресса (изменения неприятны, поэтому адаптивным лидерам необходимо управлять уровнем стресса или давления, чтобы его было достаточно для мотивации к изменениям, но не настолько высоким, чтобы это вызвало крах или бунт), поддержание дисциплинированного внимания (удерживание людей на сложных вопросах и не позволение им избегать проблем) и защита голосов руководства снизу (прислушивание и использование идей со всех уровней, включая тех, кто не занимает формальных руководящих должностей).

На практике адаптивное лидерство весьма актуально для проектных и организационных преобразований. Рассмотрим проект организационной трансформации, реализующий гибкие методологии в традиционно иерархической компании. Это адаптивное изменение — сотрудникам необходимо не только изучить новые процессы, но и изменить свое мышление относительно сотрудничества, автономии и обратной связи.

Адаптивный лидер в этом сценарии осознает, что простого обучения людей гибким инструментам (техническое решение) недостаточно. Они будут поощрять открытые обсуждения страхов и надежд относительно нового способа работы, позволять командам экспериментировать (возможно, начать с пилотных проектов, чтобы позволить людям учиться на практике) и постепенно решать культурные нормы (например, менеджеры должны научиться отказываться от микроменеджмента).

Темп изменений

Лидеру нужно будет терпеть некоторые ранние неудачи или путаницу как часть процесса обучения и поощрять размышления над этим опытом. Они также «регулируют стресс», регулируя темп изменений — не вводя слишком много новых практик сразу и празднуя небольшие победы, чтобы показать прогресс, тем самым предотвращая перегрузку. Адаптивное лидерство часто подразумевает оспаривание статус-кво и управление сопротивлением. В контексте строительного проекта представьте себе переход от традиционного подхода «проектирование-торги-строительство» к более совместному подходу «проектирование-строительство-эксплуатация».

Адаптивной проблемой может быть заставить архитекторов, подрядчиков и операторов, которые привыкли работать последовательно, теперь работать одновременно и разделять обязанности. Адаптивный лидер в этом проекте должен заставить этих заинтересованных лиц усомниться в своих старых предположениях (например, «проект должен быть на 100% завершен до начала строительства» или «подрядчикам нельзя доверять взвешивание проекта»). Лидер может организовать семинары, на которых каждая сторона выслушивает точки зрения и опасения других, помогая им оценить необходимость нового подхода.

Этот лидер также может предоставить достаточную структуру (возможно, новую структуру контракта и процедуры встреч) для поддержки сотрудничества, не диктуя каждый шаг, тем самым позволяя заинтересованным лицам вместе вырабатывать новые нормы. Ярким примером адаптивного лидерства можно было увидеть во время пандемии COVID-19, которая заставила многие организации быстро адаптироваться (удаленная работа, новые бизнес-модели).

Лидеры, которые практиковали адаптивное лидерство, не притворялись, что имеют все ответы в беспрецедентной ситуации. Вместо этого они собирали свои команды, чтобы выяснить, как поддерживать работу виртуально, поощряли быстрое экспериментирование с различными инструментами и графиками и поддерживали своих людей в условиях тревоги внезапных изменений (например, регулируя стресс путем признания трудностей и предоставления поддержки психического здоровья). Они различали технические проблемы (например, настройка VPN и видеоконференций) и адаптивные (например, поддержание сплоченности и культуры команды удаленно) и решали обе проблемы соответствующим образом.

Возможности

Адаптивное лидерство также связано с развитием адаптивных возможностей организации. В ходе длительного трансформационного проекта адаптивный лидер пытается оставить после себя команду, которая будет более способна справляться с изменениями в будущем. Они делают это, вовлекая людей в диагностику проблем и создание решений (чтобы они научились это делать), и отказываясь от привычки строгого руководства сверху вниз.

В некотором смысле адаптивное лидерство разделяет некоторую философию с обслуживающим лидерством — оба предполагают расширение прав и возможностей и развитие других, — но адаптивное лидерство особенно сосредоточено на том, чтобы дать людям возможность самостоятельно решать новые проблемы. Одна из проблем адаптивного лидерства заключается в том, что оно часто требует от лидеров преднамеренно организовывать конфликты и дискомфорт. Не каждый лидер готов выталкивать людей из зоны комфорта или рисковать непопулярностью, поднимая сложные вопросы. Но теория адаптивного лидерства утверждает, что это необходимо для реальных изменений.

Например, если в команде проекта есть дисфункциональная норма (например, негласное правило, что плохие новости никогда не поднимаются на совещаниях), адаптивный лидер привлечет к этому внимание и будет настаивать на том, чтобы команда противостояла этому, даже если его поднятие может создать напряжение. Работая над этим напряжением (возможно, устанавливая новые нормы прозрачности), команда становится сильнее и более адаптивной.

Подводя итог, можно сказать, что адаптивное лидерство хорошо подходит для сложных, развивающихся задач, распространенных в современных проектах, особенно тех, которые связаны с управлением изменениями или инновациями. Оно побуждает лидеров быть катализаторами изменений, которые сосредоточены на мобилизации своих людей для обучения и решения проблем, а не на предоставлении всех решений сверху. Ценность адаптивного лидерства заключается в его способности производить не только немедленные решения, но и адаптивные, обучающиеся команды и организации, которые лучше подготовлены к будущим вызовам (Heifetz & Linsky, 2002).

Стратегическое лидерство — это тип лидерства, который включает в себя управление организацией (или организационной единицей, такой как подразделение или проект) в направлении ее долгосрочного видения и успеха, одновременно управляя текущими операциями. Оно находится на пересечении лидерства и стратегического управления.

По сути, стратегические лидеры — это те, кто находится наверху (или действует как таковой в своей области), кто принимает решения о направлении организации и обеспечивает распределение ресурсов в соответствии со стратегическими целями. Эта концепция часто обсуждается в контексте генеральных директоров и высших руководящих команд (например, теория верхнего эшелона Хамбрика и Мейсона), но она также может применяться к любому, кто отвечает за согласование результатов команды с более широкой организационной стратегией, включая менеджеров проектов, возглавляющих стратегические проекты. Широко используемое определение (предложенное Хиттом, Айрлендом и Хоскиссоном и отраженное в литературе по менеджменту) заключается в том, что стратегическое лидерство — это способность влиять на других, чтобы они добровольно принимали решения, которые улучшают перспективы долгосрочного успеха организации, сохраняя при этом краткосрочную финансовую стабильность (Айрленд и Хитт, 2005).

Boal и Hooijberg (2001) выделили ключевые компоненты стратегического лидерства, такие как способность учиться, способность меняться, управленческая мудрость и видение. Стратегические лидеры справляются со сложностью, предоставляя четкое понимание цели и видения, а также способствуя созданию среды, в которой организация может адаптироваться и внедрять инновации по мере необходимости для сохранения конкурентного преимущества. На практике стратегическое лидерство в контексте управления проектами может проявляться в менеджере программы или портфеля, который обеспечивает, чтобы все реализуемые проекты служили стратегическим целям организации (например, прибыльности, росту рынка, инновациям или социальной ответственности).

Пример

Давайте рассмотрим менеджера проекта, возглавляющего стратегический проект. Предположим, что компания стремится выйти на новый рынок, разработав инновационный продукт. Стратегический менеджер проекта не только беспокоится о предоставлении функций продукта вовремя и в рамках бюджета, но и постоянно связывает решения по проекту со стратегическим намерением захвата доли рынка и создания бренда.

Это может включать принятие компромиссных решений, таких как принятие продления графика для включения функции, которая имеет решающее значение для дифференциации рынка (согласование с долгосрочным успехом), вместо того, чтобы жестко придерживаться первоначального плана, который может предоставить менее конкурентоспособный продукт вовремя. Стратегический лидер общается с высшим руководством, чтобы понять стратегические приоритеты, а затем транслирует их для команды, предоставляя контекст того, почему их работа важна для более широкой картины.

Стратегическое лидерство также подразумевает сканирование внешней среды и предвосхищение изменений, которые могут повлиять на проект или организацию. Например, стратегический руководитель проекта, внедряющий новую технологию (например, общенациональный проект инфраструктуры 5G), будет следить за изменениями в регулировании, действиями конкурентов и новыми технологическими тенденциями.

Если на горизонте появляется новое регулирование, лидер может заблаговременно скорректировать план проекта или выступить за другое распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что результат проекта по-прежнему будет соответствовать стратегическим целям в новых условиях. Этот дальновидный подход отличает стратегическое лидерство от операционного лидерства.

Другим аспектом является балансирование краткосрочных и долгосрочных целей

Стратегические лидеры должны гарантировать, что организация (или проект) соответствует краткосрочным показателям эффективности (чтобы оставаться жизнеспособной и получать поддержку заинтересованных сторон), не упуская из виду долгосрочную стратегию.

В проектах это может означать достижение промежуточных вех и управление бюджетами (краткосрочная стабильность) таким образом, чтобы не подрывать конечную ценность проекта. Например, стратегический менеджер проекта может устоять перед искушением сократить обучение или обеспечение качества (краткосрочная экономия затрат), поскольку это может повредить долгосрочному успеху или стратегической достоверности результата проекта. На более высоком организационном уровне стратегическое лидерство часто включает в себя коммуникацию видения и формирование культуры. Стратегический лидер формулирует убедительное видение того, куда движется организация или проект, и согласовывает людей, процессы и ценности для поддержки этого видения.

Организационная трансформация

В проектах организационной трансформации (например, перевод компании на стратегию «цифровой прежде всего») роль стратегического лидера заключается в том, чтобы быть поборником этого видения, последовательно сообщая, как каждая инициатива по изменению связана с ним, и моделируя поведение, которое укрепляет новое стратегическое направление. Они также выявляют и развивают будущих лидеров (планирование преемственности) для поддержания стратегии, демонстрируя заботу о преемственности руководства.

Например, рассмотрим Джека Уэлча из GE в 1980-х годах (часто цитируемого в обсуждениях стратегического лидерства), он установил известную стратегию, согласно которой предприятия GE должны быть № 1 или № 2 на своих рынках или столкнуться с реструктуризацией. Его руководство включало принятие жестких решений по портфелю (закрытие или продажа подразделений, не соответствующих этому критерию), значительные инвестиции в перспективные и поощрение культуры, ориентированной на производительность.

На уровне проекта руководитель стратегического проекта может аналогичным образом сокращать или поворачивать проекты, которые больше не соответствуют стратегическим приоритетам, даже если это означает краткосрочные потери, чтобы перераспределить ресурсы на более стратегические начинания (это иногда называют «стратегической гибкостью»). Эмпирические исследования показывают, что стратегическое лидерство на высшем уровне (генеральные директора, команды высшего руководства) объясняет значительную часть отклонений в организационной производительности (Hambrick & Mason, 1984).

В исследованиях управления проектами стратегическое лидерство связано с идеей реализации выгод и стратегического управления проектами — обеспечения того, чтобы проекты обеспечивали не только результаты, но и результаты, которые поддерживают стратегию организации. Это привело к роли спонсоров проектов (обычно старших руководителей), которые обеспечивают стратегическое лидерство для менеджеров проектов, обеспечивая согласованность между выполнением проекта и стратегией.

Подводя итог, стратегическое лидерство — это игра в долгую, оно объединяет ежедневное руководство командами с макроуровневым руководством того, куда направляются эти команды. Для менеджеров проектов и руководителей организаций это означает постоянный вопрос: «Как это решение или действие служит нашим конечным стратегическим целям?» и готовность адаптировать планы, чтобы лучше служить этим целям. Это требует сочетания дальновидного мышления, аналитического принятия решений и влиятельной коммуникации в сочетании со способностью внедрять и поддерживать изменения. Таким образом, стратегические лидеры преодолевают разрыв между идеей и выполнением, сохраняя ориентацию организации или проекта на длительный успех (Rowe, 2001).

Цифровое лидерство — это новая концепция лидерства, которая относится к лидерству организаций, команд или инициатив в контексте цифровой трансформации и цифровой экономики. Она включает в себя возможности и поведение, которые позволяют лидеру использовать цифровые технологии, данные и цифровое мышление для стимулирования инноваций, производительности и организационных изменений. Рост цифрового лидерства идет рука об руку с быстрым технологическим прогрессом (социальные сети, большие данные, ИИ, облачные вычисления и т. д.) и необходимостью для организаций адаптироваться к этим изменениям.

Как отмечают Кейн и др. (2019), ускоряющийся темп изменений в изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной (VUCA) цифровой среде требует лидеров, которые занимаются непрерывным обучением и динамической адаптацией. Ключевые качества, часто ассоциируемые с цифровым лидерством, включают:

• сильное видение цифровой трансформации,
• готовность экспериментировать и идти на рассчитанные риски с новыми технологиями,
• способность развивать культуру инноваций и гибкости,
• принятие решений на основе данных
• навыки управления виртуальными командами и цифровым сотрудничеством.

Согласно исследованиям в этой области, цифровое лидерство подчеркивает пять ключевых способностей лидеров

• креативность,
• любопытство и непрерывное обучение,
• глубокие знания цифровых тенденций,
• стратегическое мышление в использовании технологий
• глобальное видение сотрудничества (Zhu, 2015 ).

По сути, цифровые лидеры сочетают традиционные лидерские навыки с технически подкованным и инновационным мышлением. На практике цифровое лидерство можно увидеть в том, как лидеры возглавляют проекты цифровой трансформации. Например, рассмотрим банк, проходящий цифровую трансформацию для предложения мобильного банкинга и обслуживания клиентов на основе искусственного интеллекта. Цифровой лидер (возможно, директор по информационным технологиям или руководитель проекта) должен четко сформулировать видение того, как стать более технологичным, ориентированным на клиента банком.

Они будут продвигать проект не только путем внедрения нового программного обеспечения, но и путем влияния на организационную культуру для принятия цифровых решений. Это может включать в себя продвижение новых гибких способов работы, поощрение команд использовать аналитику данных для принятия обоснованных решений и разрушение разрозненности между ИТ- и бизнес-отделами.

Цифровой лидер обеспечивает необходимые инвестиции в технологии, а также повышает квалификацию сотрудников и, возможно, привлекает новых талантов, таких как дизайнеры пользовательского опыта или специалисты по данным, для реализации стратегии. Еще одним аспектом цифрового лидерства является сглаживание иерархий и обеспечение совместной работы. Цифровые технологии позволяют более децентрализованную коммуникацию и обмен знаниями (через такие платформы, как Slack, Microsoft Teams и т. д.).

Эффективные цифровые лидеры продвигают и моделируют использование этих инструментов для повышения прозрачности и ускорения потока информации (Holten & Brenner, 2015, цитируется в исследовании 2022 года). Например, менеджер проекта, отвечающий за глобальный ИТ-проект, может использовать программное обеспечение для совместной работы, чтобы поддерживать панель мониторинга в реальном времени, доступную всем членам команды и заинтересованным сторонам, тем самым делая лидерство больше об облегчении совместной работы в реальном времени, чем об отдаче директив сверху вниз. Им комфортно руководить виртуальными командами в разных географических точках и часовых поясах, используя видеоконференции и совместное редактирование документов, что стало особенно важным с ростом удаленной работы.

Цифровое лидерство также пересекается с инновациями

Лидерам в цифровом пространстве часто необходимо стимулировать организационные инновации — будь то новые цифровые продукты, услуги или внутренние процессы. Они создают среду, в которой поощряются эксперименты, а неудачи рассматриваются как возможности для обучения.

Например, цифровой лидер в розничной компании может внедрить среду «песочницы» для команды электронной коммерции, чтобы тестировать сценарии A/B на небольшом проценте пользователей, поддерживая экспериментальный подход на основе данных для улучшения опыта онлайн-покупок. С точки зрения результатов эффективное цифровое лидерство связано с успешной цифровой трансформацией и лучшей организационной производительностью в цифровую эпоху. Недавнее исследование Михарджо и др. (2019) показало, что организации с сильным цифровым лидерством могут лучше сочетать цифровые компетенции и культуру, напрямую влияя на результаты производительности и инноваций.

Цифровые лидеры обеспечивают привязку внедрения технологий к стратегическим целям — например, использование аналитики для открытия новых сегментов рынка или повышения эффективности, а не просто внедрение технологий ради них самих. С точки зрения проекта цифровое лидерство может быть проиллюстрировано руководителем проекта в производственной компании, который отстаивает инициативы Industry 4.0 (например, датчики IoT на машинах и аналитика на основе ИИ для обслуживания).

Такой лидер не только контролирует техническую реализацию этих систем, но и работает над тем, чтобы убедить и обучить руководителей и рабочих фабрик доверять и эффективно использовать идеи из этих цифровых инструментов, эффективно преодолевая разрыв между человеком и технологиями.

Цифровое лидерство требует постоянного развития

Учитывая, как быстро развиваются технологии, цифровые лидеры должны учиться всю жизнь, быть в курсе новых технологических тенденций и понимать, как они могут нарушить их бизнес. Им также часто нужно быть евангелистами изменений, поскольку цифровые преобразования могут столкнуться с сопротивлением со стороны тех, кто комфортно чувствует себя в устаревших системах или процессах. Таким образом, цифровое лидерство подразумевает сочетание технических знаний, стратегического видения, навыков управления изменениями и совместного руководства людьми. Подводя итог, можно сказать, что цифровое лидерство — это руководство организациями через цифровую революцию.

Оно сочетает технологическое понимание с лидерской проницательностью для инноваций и адаптации. Лидеры в этой сфере используют цифровые инструменты для улучшения того, как они общаются и принимают решения, развивают гибкую и основанную на данных культуру и поддерживают дальновидную позицию, чтобы гарантировать, что их организации остаются конкурентоспособными в цифровом мире (Кейн и др., 2019).

Поскольку организации в секторах от строительства до здравоохранения внедряют цифровые системы (например, BIM в строительстве или электронные медицинские карты и телемедицину в здравоохранении), цифровое лидерство становится все более важной компетенцией как для руководителей проектов, так и для руководителей высшего звена.

Agile-лидерство — это современный подход к лидерству, который вырос из Agile-движения в разработке программного обеспечения и теперь широко применяется к управлению проектами и организационному лидерству. Термин «agile» в этом контексте относится не только к скорости, но и к способности быть гибким, отзывчивым и адаптироваться к изменениям. Agile-лидерство подразумевает руководство командами с помощью принципов Agile-методологий (таких как Agile Manifesto, Scrum, Kanban и т. д.) — фокусируясь на сотрудничестве, ценности для клиентов, итеративном улучшении и наделенных полномочиями командах.

По своей сути, Agile-лидерство заключается в создании среды, в которой команда может быстро и надежно предоставлять ценность клиентам или заинтересованным сторонам в условиях меняющихся требований и приоритетов. Этот стиль в меньшей степени направлен на руководство, а в большей — на содействие. Agile-лидеры подчеркивают лидерство-служение (удовлетворение потребностей команды), аналогичное тому, что явно ожидается от Scrum-мастеров и Agile-коучей, а также адаптивное принятие решений, корректировку планов по мере получения обратной связи. Ключевые черты agile-лидеров включают:

• Гибкость и открытость к изменениям. Они спокойно относятся к идее, что планы могут измениться, и быстро меняют курс, когда это необходимо. Например, если обратная связь рынка показывает, что функция в проекте не ценится пользователями, гибкий лидер с готовностью изменит приоритеты в бэклоге.
• Расширение прав и возможностей команд и доверие к ним. Agile-лидеры делегируют принятие решений на самый низкий разумный уровень. Они доверяют квалифицированным членам команды принимать технические решения, что ускоряет решение проблем. Роль лидера становится предоставлением членам команды необходимых ресурсов и устранением препятствий (сродни служебному лидерству).
• Постоянное совершенствование и обучение. Agile-лидеры поощряют культуру регулярного размышления (например, ретроспективы спринтов) и поощряют команды экспериментировать и учиться. Они относятся к неудачам как к урокам и поддерживают команду в корректировке процессов для достижения лучших результатов.
• Взаимодействие с заинтересованными сторонами и прозрачность. Они поддерживают открытые линии связи с заинтересованными сторонами, часто демонстрируя прогресс (через обзорные встречи или демонстрационные сессии) и запрашивая обратную связь. Это гарантирует, что проект остается в соответствии с потребностями заинтересованных сторон и может адаптироваться соответствующим образом.

В сценарии управления проектами гибкое лидерство часто наблюдается в ИТ-проектах и ​​проектах по разработке ПО, использующих такие фреймворки, как Scrum. Например, Scrum-мастер или гибкий менеджер проекта руководит не путем отдачи команд сверху вниз, а путем обучения команды гибким практикам, организации ежедневных встреч-стендапов (для синхронизации работы и выявления препятствий) и защиты команды от расползания границ или внешних сбоев.

Если разработчик сталкивается с блокировщиком, гибкий лидер быстро работает над устранением этого блокировщика (будь то уточнение требований с владельцем продукта или устранение экологической проблемы, такой как доступ к серверу). Между тем, они передают принятие решений команде, позволяя команде коллективно выбирать, как реализовать функцию, а не предписывая техническое решение. Гибкое лидерство доказало свою эффективность за пределами программного обеспечения, в том числе в управлении строительными проектами (с такими адаптациями, как Lean Construction или Last Planner System) и в общей разработке продукта.

Например, в контексте строительства, гибкий менеджер проекта может внедрить короткие циклы планирования «lookahead» и частые проверки с субподрядчиками, чтобы корректировать задачи в режиме реального времени по мере изменения условий на площадке, вместо того, чтобы жестко придерживаться базового плана, который может устареть. Это аналогично итеративному планированию в Scrum. С точки зрения исследований и метаанализа, гибкое лидерство связано с несколькими положительными результатами.

Комплексный метаанализ, проведенный Porkodi в 2024 году, показал, что гибкое лидерство тесно связано с такими факторами, как межличностное доверие в команде, организационная эффективность и управление инновациями (Porkodi, 2024 ). Это имеет смысл, поскольку гибкое лидерство, благодаря акценту на сотрудничестве и адаптации, создает доверие (члены команды чувствуют себя услышанными и уполномоченными) и позволяет организациям эффективно реагировать на изменения (повышая эффективность и инновации).

С точки зрения количественного воздействия гибкое лидерство часто приводит к более коротким циклам разработки, более качественным результатам и большей удовлетворенности клиентов. Выполняя работу небольшими порциями (например, двухнедельными спринтами) и вовлекая заинтересованные стороны на протяжении всего проекта, проекты могут выявлять несоответствия на ранних этапах и корректировать курс, а не обнаруживать серьезную проблему в конце.

Это снижает риск провала проекта и может сократить время вывода на рынок новых продуктов или функций. Вовлеченность сотрудников также, как правило, выше в командах, возглавляемых гибкой методологией, поскольку люди обладают большей автономией и видят более прямое влияние своей работы посредством непрерывной поставки.

Гибкое лидерство требует определенных условий для процветания

Организационная культура, которая принимает изменения, заинтересованные стороны, которые готовы участвовать в итеративной разработке, и члены команды с навыками и мышлением для самоорганизации. Agile-лидерам часто приходится работать над обучением и согласованием высшего руководства или клиентов относительно гибкого процесса (например, объясняя, почему область действия может оставаться гибкой или почему выгодно сначала предоставить «минимально жизнеспособный продукт»).

Они служат поборниками гибкой философии, иногда вопреки традиционному скептицизму менеджмента. Другой момент заключается в том, что гибкое лидерство не означает отсутствие дисциплины или планирования. Оно подразумевает дисциплинированное выполнение коротких циклов и строгую рефлексию. Agile-лидеры обеспечивают наличие ритма (например, церемоний Scrum), которому команда неукоснительно следует, что прививает ритм ответственности и постоянного совершенствования.

Подводя итог, можно сказать, что гибкое лидерство адаптирует классическое лидерство к быстро меняющемуся, сложному и клиентоориентированному миру современных проектов. Оно характеризуется поведением лидера-слуги, адаптивностью, расширением прав и возможностей команд и постоянным взаимодействием с заинтересованными сторонами. В управлении проектами это означает, что лидеры ведут команды через итеративную разработку, приветствуют меняющиеся требования (даже на поздних этапах проекта) и часто фокусируются на предоставлении функциональной ценности.

Поскольку организации все чаще внедряют гибкие методологии за пределами ИТ, принципы гибкого лидерства — гибкость, сотрудничество и непрерывное обучение — становятся ценными для многих руководителей проектов, стремящихся повысить показатели успешности проектов и оперативность реагирования на изменения (Porkodi, 2024).

Распределенное или общее лидерство — это подход к лидерству, при котором несколько членов команды или организации разделяют лидерские роли и обязанности, а не полагаются на одного лидера. Эта концепция возникла из исследований эффективности команды и организационного проектирования, в которых признается, что лидерство может быть коллективным процессом.

Джей Карсон и коллеги (2007) описывают общее лидерство как «возникающее свойство команды, которое возникает в результате распределения влияния лидерства между несколькими членами команды» (Карсон, Теслук и Марроне, 2007). Теоретическая основа исходит из идеи о том, что в наукоемких и сложных задачах ни один человек не обладает всеми знаниями или способностями для лидерства во всех аспектах, поэтому лидерство возникает из взаимодействия членов команды, использующих их взаимодополняющие сильные стороны.

При общем лидерстве разные люди могут возглавлять команду в разное время, в зависимости от того, у кого из них наиболее соответствующие навыки или знания для выполнения поставленной задачи. Например, в команде проекта один человек может взять на себя руководство решением технических проблем (технический эксперт), другой — коммуникациями с клиентами (тот, у кого сильные навыки управления заинтересованными сторонами), а третий — координацией повседневной работы (организатор, ориентированный на команду). Эти лидерские вклады формально не назначаются иерархией, а происходят естественным образом или согласовываются командой. Эффективное общее лидерство обычно требует высокого уровня доверия, хорошей коммуникации и общей приверженности целям команды среди членов.

На практике распределенное лидерство часто наблюдается в высокопроизводительных командах проекта, особенно тех, которые включают сложные результаты, такие как проекты НИОКР, кросс-функциональные инициативы или творческие начинания.

Пример

Возьмем, к примеру, строительный проект с интегрированной моделью поставки проекта. Архитектор, руководитель строительства и представитель клиента могут совместно руководить проектом. На некоторых этапах руководство архитектора является основным (задание направления проектирования); во время строительства решающее значение имеет руководство менеджера участка по координации работ; и иногда представитель клиента руководит, разъясняя потребности конечных пользователей или принимая решения об изменении области действия. Они функционируют как руководящая «группа», распределяя задачи и решения в соответствии с экспертными знаниями в области.

В гибких командах по разработке программного обеспечения общее руководство практически поощряется. Scrum, например, определяет роли (владелец продукта, скрам-мастер, разработчики), каждая из которых руководит в своей сфере (владелец продукта руководит видением продукта и расстановкой приоритетов, скрам-мастер руководит процессом и фасилитацией команды, а разработчики руководят технической реализацией). Помимо этих формальных ролей, в команде разработки руководители могут меняться, один разработчик может руководить проектированием архитектуры, другой может наставлять других в определенной технологии и т. д.

Плоская структура и акцент на сотрудничестве в гибких командах делают общее руководство естественным. Одним из преимуществ распределенного руководства в проектах является то, что оно может повысить адаптивность и устойчивость. Когда руководство общее, команда не ограничивается доступностью или скоростью принятия решений одного лидера.

Если один лидер недоступен, другие могут вмешаться. Более того, поскольку в руководстве активно задействованы несколько умов, команда может обрабатывать информацию и решать проблемы более эффективно. Исследования подтверждают, что совместное лидерство связано с более высокой производительностью команды и инновациями, особенно при выполнении сложных задач (Ван и др., 2014, метаанализ).

Исследования

Карсон и др. (2007) обнаружили, что совместное лидерство в консалтинговых командах было значимым предиктором производительности команды, когда внутренняя среда команды его поддерживает (с такими элементами, как общая цель и социальная поддержка). Однако реализация совместного лидерства сопряжена с трудностями. Это может привести к двусмысленности, если члены команды не понимают, кто за что отвечает, что может вызвать проблемы с координацией. Также существует риск конфликта, если несколько членов пытаются одновременно руководить в разных направлениях. Поэтому команды, которые преуспевают с распределенным лидерством, часто имеют строгие нормы и взаимопонимание. Обычно они потратили время на разработку общего видения и четких целей, поэтому даже если лидерство меняется, все согласованы на пути к цели. Такие команды также ценят «руководство собой» — каждый член берет на себя инициативу и ответственность за успех команды, а не только за свои собственные задачи.

Руководители проектов или формальные лидеры могут поощрять общее лидерство, создавая структуры и культуры, которые расширяют возможности членов команды. Например, руководитель проекта может установить ротацию обязанностей по организации встреч среди членов команды, чтобы дать каждому возможность руководить обсуждениями, или создать структуру принятия решений, которая позволяет экспертам в предметной области совершать звонки в своих областях без одобрения вышестоящего лица.

В строительном проекте руководитель проекта может поощрять руководителей площадок из разных сфер напрямую координировать свои действия друг с другом для разрешения конфликтов графика, а не направлять все через руководителя проекта — эффективно делегируя руководство для координации группе. В современных сложных проектах, таких как разработка нового продукта, требующего интеграции оборудования, программного обеспечения и пользовательского опыта, ни один человек не может владеть всеми компонентами.

Совместное лидерство возникает естественным образом, когда руководитель по оборудованию, руководитель по программному обеспечению и руководитель по UX совместно принимают решения. В таких случаях формальный руководитель проекта часто действует скорее как посредник или координатор этих лидеров, а не как традиционный «босс». Это перекликается с идеей распределенного лидерства, где роль формального лидера заключается в том, чтобы обеспечивать лидерство в других, а не быть единственным источником направления.

Подводя итог, можно сказать, что распределенное (совместное) лидерство — это подход к совместному лидерству, актуальный для проектных групп, где необходимы разнообразные знания и где возможно наделение полномочиями. Используя лидерский потенциал нескольких членов команды, совместное лидерство может привести к повышению производительности команды, креативности и удовлетворенности (Carson et al., 2007).

Проекты, характеризующиеся высокой сложностью, междисциплинарной работой или инновациями, часто получают выгоду от этого подхода, поскольку он приводит к более надежному принятию решений и сильному чувству коллективной ответственности за результаты проекта. Ключ к успеху заключается в укреплении доверия, ясности в командных процессах и общем мышлении, чтобы обязанности лидера принимались конструктивно теми, кто лучше всего подходит для их выполнения в каждый момент.

Инклюзивное лидерство — это современный подход к лидерству, который фокусируется на том, чтобы все члены команды — независимо от их происхождения, культуры, демографии или роли — чувствовали себя ценимыми, уважаемыми и способными внести свой вклад в полную силу. В условиях все более разнообразной и глобальной рабочей силы инклюзивное лидерство приобрело известность как способ использования преимуществ разнообразия (таких как различные точки зрения и инновации) при сохранении единства и сплоченности в команде.

По словам Кармели, Рейтер-Палмон и Зива (2010), инклюзивное лидерство подразумевает поведение, которое приглашает и ценит вклад других, укрепляя чувство принадлежности, а также ценя уникальность внутри команды. Ключевые модели поведения инклюзивных лидеров включают:

• Активное получение вклада от широкого круга членов команды
• проявление эмпатии и понимания различий, устранение предубеждений (как личных, так и системных), которые могут помешать полному участию,
• создание безопасной среды, в которой люди чувствуют себя комфортно, высказывая идеи или опасения (что тесно связано с концепцией психологической безопасности).

Инклюзивные лидеры часто практикуют инклюзивность лидера, описанную Нембхардом и Эдмондсоном (2006) как слова и дела, которые указывают на приглашение и признательность за вклад других, особенно тех, кто обычно недостаточно представлен. На практике инклюзивное лидерство может значительно повысить производительность команды и инновации — разнообразные команды имеют потенциал для большей креативности, но только если инклюзивное лидерство эффективно преодолевает эти различия.

Например, рассмотрим команду управления проектом, которая охватывает несколько стран (с членами команды в США, Европе и Азии). Инклюзивный руководитель проекта будет прилагать сознательные усилия для учета культурных различий в общении (возможно, корректируя время встреч для удобства чередования часовых поясов или обеспечивая возможность четкого выражения мыслей неносителями английского языка). Они могут организовывать встречи таким образом, чтобы поощрять более тихих участников или тех, кто из культур, где прерывание лидера не принято, делиться своими идеями.

Если один из членов команды склонен доминировать в разговоре, руководитель может конструктивно вмешаться, приглашая других, говоря: «Я заметил, что мы еще не слышали от некоторых из вас, и я действительно хотел бы узнать ваши точки зрения, особенно от тех, кто имеет другой функциональный опыт или пришел с другого рынка». Этот инклюзивный подход приводит к более полному обмену информацией и лучшему принятию решений. Инклюзивное лидерство также имеет решающее значение в таких секторах, как строительство или ИТ-консалтинг, которые часто включают в себя различные рабочие силы.

Например, на строительной площадке инклюзивный менеджер проекта может гарантировать, что мнения полевых работников (которые могут иметь разное образование или языки) будут учтены при планировании безопасности, возможно, путем перевода ключевых сообщений на несколько языков и приглашения обратной связи в беседах по инструментам. В ИТ инклюзивное лидерство может заключаться в преодолении разрывов между поколениями, когда руководитель поощряет как старших экспертов, так и молодых технически подкованных сотрудников учиться друг у друга, культивируя взаимное уважение.

Исследование Кармели и др. (2010) обнаружили, что инклюзивное лидерство положительно связано с вовлеченностью сотрудников в творческие задачи, опосредованной психологической безопасностью. Когда сотрудники чувствуют себя включенными, они с большей вероятностью высказывают новые идеи или указывают на потенциальные проблемы — важнейшее поведение в проектной среде. Другое исследование (Ашикали и др., 2021) предположило, что инклюзивное лидерство может снизить стресс сотрудников и улучшить вовлеченность, поскольку члены команды чувствуют себя в безопасности и ценят их на своем рабочем месте.

Примеров проектов предостаточно

Рассмотрим проект организационной трансформации, направленный на улучшение процессов компании. В таком проекте могут участвовать представители разных отделов (HR, IT, Sales и т. д.) и разных уровней (менеджеры и линейный персонал). Инклюзивный лидер этого проекта должен гарантировать, что все голоса будут услышаны при сборе требований и разработке решений.

Они могут использовать структурированные методы мозгового штурма, которые дают каждому возможность внести свой вклад (например, круговой обмен мнениями или анонимный сбор предложений), чтобы избежать доминирования более громких голосов. Кроме того, они будут помнить о любой динамике власти — например, если сотрудники передовой линии не решаются противоречить менеджерам в обсуждениях, инклюзивный лидер может создать отдельные каналы обратной связи или явно поощрять откровенную обратную связь, подчеркивая, что каждая точка зрения имеет решающее значение для успеха проекта.

Инклюзивное лидерство также связано со справедливостью в назначениях на проект и возможностями роста. Инклюзивный менеджер проекта будет стремиться предоставить членам команды равные возможности для выполнения сложных задач или видимых ролей, а не позволять, скажем, одной подгруппе постоянно получать «сливочные» задания. Такой подход улучшает чувство справедливости у членов команды и может создать поток разнообразных талантов. В глобальных компаниях инклюзивное лидерство часто является компонентом того, что известно как культурный интеллект или глобальное лидерство.

Лидер демонстрирует адаптивность и уважение к различным культурным нормам, что может быть жизненно важно для международных проектов. Например, при ведении переговоров с заинтересованными сторонами из разных стран инклюзивный лидер будет знать культурный этикет и стили принятия решений (некоторые культуры могут предпочитать консенсус, другие ожидают сильного единого лица, принимающего решения, и т. д.) и управлять этими различиями, возможно, интегрируя оба подхода или объясняя свой собственный подход прозрачно.

Подводя итог, инклюзивное лидерство заключается в максимизации вклада каждого члена команды путем создания среды уважения, справедливости и открытого включения. Для управления проектами это означает лучший поток информации, более сильную приверженность со стороны членов команды и часто более инновационные решения, поскольку команда может использовать более широкий спектр опыта и идей (Carmeli et al., 2010).

Особенно в секторах или проектах, где присутствует или желательно разнообразие (функций, идентичности или мышления), инклюзивное лидерство является ключом к превращению этого разнообразия в актив, а не в потенциальный источник трений. Эффективные инклюзивные лидеры тем самым улучшают как социальный климат команд, так и результаты их работы.

Лидерство в области изменений относится к практикам и качествам руководства организацией или командой в ходе изменений. Оно часто ассоциируется с трансформационными инициативами, такими как реструктуризация, изменение культуры, слияния и поглощения, внедрение новых систем или любой значительный сдвиг от статус-кво. Хотя оно связано с управлением изменениями (техническим процессом планирования и реализации изменений), лидерство в области изменений делает акцент на человеческой стороне изменений — вдохновляя и направляя людей в переходный период. Как заметил Джон П. Коттер (1996), одной из самых больших проблем в крупных усилиях по изменению является не стратегия или бюджет, а создание чувства срочности и импульса среди людей, и это требует лидерства. Ключевые элементы лидерства в области изменений включают в себя:

• Видение. Разработка и передача четкого и убедительного видения изменений, чтобы люди понимали цель и направление. Лидер изменений рисует картину будущего, которая мотивирует сотрудников (Kotter, 1996).
• Ролевая модель. «Будьте тем изменением, которое вы хотите видеть». Лидеры должны воплощать изменение своими действиями, демонстрируя приверженность. Если изменение должно стать более клиентоориентированным, лидер должен последовательно отдавать приоритет соображениям клиента при принятии решений.
• Коммуникация и вовлеченность. Лидеры изменений неустанно сообщают о причинах, причинах и способах изменений. Они используют несколько каналов и открыто говорят о прогрессе и проблемах. Они также прислушиваются к отзывам и опасениям, проявляя сочувствие.
• Создание коалиции. Эффективное лидерство в области изменений подразумевает создание коалиции спонсоров и сторонников на разных уровнях организации, которые поддерживают изменения (Коттер, 1996). Эти союзники помогают влиять на других и сохранять импульс.
• Расширение прав и возможностей других. Устранение препятствий и предоставление людям полномочий и инструментов для внедрения изменений. Это может означать корректировку политик, которые препятствуют новому поведению, или предоставление обучения новым навыкам.
• Быстрые победы и импульс. Лидеры изменений часто организуют ранние успехи или «краткосрочные победы», которые демонстрируют преимущества изменений, тем самым укрепляя доверие и снижая сопротивление (Коттер, 1996).
• Консолидация и институционализация. Они гарантируют, что после первоначальных улучшений изменения консолидируются и становятся частью организационной культуры или рутины, а не возвращаются к старым методам.

На практике предположим, что компания проводит организационную трансформацию, чтобы стать более гибкой и инновационной. Лидер изменений (возможно, генеральный директор или руководитель проекта по инициативе трансформации) начнет с создания повествования о том, почему так важно стать гибким — например, «Наш рынок быстро меняется, и мы должны быстрее реагировать на потребности клиентов, чтобы оставаться конкурентоспособными». Они могут поделиться видением будущего, в котором компания выпускает новые продукты в течение недель, а не лет, и где команды полны энергии и креативности. Этот лидер соберет руководящую коалицию, возможно, включающую уважаемых менеджеров из разных отделов, и вместе они будут отстаивать новые гибкие практики. В ходе проекта лидер изменений будет постоянно сообщать о прогрессе, праздновать команду, которая, например, опробовала Scrum и успешно выпустила обновление продукта за один месяц (быстрая победа).

Они также будут рассматривать человеческую сторону — возможно, некоторые сотрудники опасаются, что им не хватает навыков для новой среды, поэтому лидер обеспечивает надежное обучение и наставничество (наделяя их полномочиями). Если есть сопротивление, лидер слушает и решает его. Возможно, отдел продаж обеспокоен тем, что гибкая разработка нарушит то, как они обещают клиентам функции; лидер вовлекает их в поиск решения, возможно, включив продажи в обзоры спринта, чтобы они были на виду.

Классический пример — восьмишаговая модель Коттера

Ткие шаги, как «создать ощущение срочности» и «сообщить видение для одобрения», подчеркивают, что лидерство в области изменений заключается в том, чтобы эмоционально и интеллектуально вовлечь людей. Сравните это с простой выдачей поручения (управление без лидерства) — это часто терпит неудачу, потому что люди не осознали потребность или не чувствуют мотивации к изменениям. В управлении проектами лидерство в области изменений особенно актуально для проектов, которые влекут за собой значительные организационные изменения (например, внедрение новой системы планирования ресурсов предприятия, которая меняет рабочие процессы для многих).

Менеджер проекта в таких случаях должен делать больше, чем просто управлять задачами; он должен руководить изменениями, готовя пользователей, обеспечивая спонсорство со стороны руководства и поддерживая моральный дух. Они могут использовать собрания городского совета, лидеров изменений в каждом отделе и частые обновления, чтобы создать позитивный ажиотаж и готовность вокруг новой системы ERP, а не просто вываливать ее на пользователей при запуске.

Разница между проектом, который соответствует техническим критериям, и тем, который действительно успешен, часто заключается в руководстве изменениями. Многие проекты (по оценкам некоторых исследований, до 70% инициатив по изменениям) терпят неудачу не из-за плохих технических решений, а из-за отсутствия принятия — по сути, неудачи в руководстве изменениями.

Поэтому современные организации часто уделяют большое внимание аспекту «людей и изменений» в проектах, иногда назначая специальных менеджеров по изменениям. Однако даже при наличии роли менеджера по изменениям общий руководитель проекта или исполнительный спонсор должны олицетворять руководство изменениями, чтобы оно проникло.

Реальное применение

Во время слияния двух компаний лидер изменений создаст объединенное видение и ценности для новой организации, вовлечет людей с обеих сторон в интеграционные команды (тем самым предоставив им право собственности на решения) и символически объединит культуры (например, переняв лучшие практики обеих сторон, а не просто навязывая одну другой). Они будут четко сообщать о том, что изменится, а что останется, чтобы снизить стресс неопределенности.

Подводя итог, можно сказать, что лидерство в области изменений — это двигатель, который управляет человеческой стороной преобразующих проектов. Оно дополняет механику управления изменениями действиями лидера, которые мотивируют, фокусируют и расширяют возможности людей. Сильное лидерство в области изменений увеличивает вероятность того, что результаты проекта (новые процессы, поведение, системы) будут приняты и поддержаны, тем самым реализуя предполагаемые преимущества изменения (Kotter, 1996). В любом секторе — будь то ИТ, внедряющий новые технологии, здравоохранение, меняющее модели ухода, или строительство, внедряющее новые методы безопасности — кто-то должен выполнять роль лидера в области изменений, чтобы провести всех через часто сложный путь от старого к новому.