Сущность управления проектами

Управление проектами – это дисциплина, которая превращает идеи в реальность во всех отраслях – от инициатив в области устойчивого развития до разработки видеоигр. Сегодня навыки управления проектами являются неотъемлемыми для организаций, и по оценкам к 2030 году потребуется 25 миллионов новых руководителей проектов по всему миру, чтобы удовлетворить растущий спрос​. В своей сути управление проектами предполагает применение специальных знаний, умений, инструментов и методик для достижения целей проекта​. Сам «проект» определяется как временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта, услуги или результата и имеющее определенное начало и конец. В отличие от постоянных операций, проекты носят разовый характер и нацелены на внесение изменений или создание новых результатов, после чего завершаются. Сущность управления проектами заключается в успешном планировании, организации и контроле этих временных усилий в различных контекстах для достижения поставленных целей в заданных ограничениях и для обеспечения ценности для заинтересованных сторон. В данном отчете рассматриваются теоретические основы управления проектами в общем межотраслевом контексте, а ключевые концепции иллюстрируются примерами реальных проектов. Таким образом, мы отвечаем на вопрос: «В чем состоит сущность управления проектами?»

Определение управления проектами и его охват

Управление проектом широко определяется как «применение знаний, умений, инструментов и методик к видам деятельности проекта для удовлетворения его требований»​. Проще говоря, это структурированный подход к планированию, организации и выполнению задач, необходимых для превращения замысла или цели в осязаемый результат. Проекты могут быть самыми разными – от строительства моста до внедрения новой ИТ-системы или организации масштабного мероприятия – но все они обладают общими чертами: они временные (имеют начало и конец) и дают уникальный результат. Поскольку проект – это по сути временная организация, его управление требует координации множества элементов – людей, ресурсов, бюджета, графика, объема работ и др. – в рамках ограниченного срока.

Важной характеристикой управления проектами является его межотраслевое применение. Одни и те же базовые процессы и навыки используются при управлении строительным проектом, ИТ-внедрением, маркетинговой кампанией или научным исследованием. Такие общепризнанные стандарты, как руководство PMBOK® от Института управления проектами (PMI), фиксируют свод знаний, применимый практически ко всем видам проектов​. В него входят типовые процессные структуры и области знаний (рассмотренные ниже), эффективность которых доказана в различных отраслях. По своей сути управление проектами выступает универсальным фреймворком управления изменениями – «признанным наиболее эффективным способом управления подобными изменениями» при стремлении к конкретным результатам​.

Теоретические основы и ключевые принципы управления проектами

«Железный треугольник»: баланс объема, сроков и затрат

В основе традиционного управления проектами лежит необходимость балансирования конкурирующих ограничений, часто изображаемых в виде классического «железного треугольника» (тройственного ограничения) из объема работ, времени и стоимости​. Объем определяет содержание и качество выполняемых работ, время – график и сроки, а стоимость – бюджет и ресурсы. Теория тройственного ограничения гласит, что эти три фактора взаимозависимы: изменение одного повлияет на остальные. Например, несоблюдение сроков может увеличить затраты и потребовать сокращения объема; аналогично, расширение объема работ обычно требует больше времени или средств. Управление этим треугольником – выполнение оговоренного объема проекта в срок и в рамках бюджета – давно рассматривается как базовый показатель эффективности проекта. Исторически успех проекта часто отождествлялся с соблюдением этих трех критериев (завершение вовремя, в рамках бюджета и с требуемым объемом/качеством).

Однако современная теория управления проектами признает, что концентрация исключительно на тройственном ограничении недостаточна для гарантии успеха​. Проект может быть завершен по графику и под бюджет, но при этом не принести ценности или удовлетворения заказчику. Как отметил Бронте-Стюарт (2015), переменные «железного треугольника» недостаточны для оценки успеха проекта. Сущность управления проектом включает выход за рамки “железного треугольника” и учет таких факторов, как удовлетворенность заинтересованных сторон и достижение запланированных выгод. Этот более широкий взгляд сформировался потому, что ограничиваться только управлением сроками, бюджетом и объемом может быть бесполезно, если проект не удовлетворяет потребностям заинтересованных сторон или стратегическим целям организации​. Например, продукт, поставленный формально «в рамках треугольника», все равно может считаться проваленным, если он не используется или не решает поставленную задачу. Таким образом, хотя управление объемом, временем и стоимостью по-прежнему остается краеугольным камнем дисциплины (неотъемлемой «наукой» управления проектами), эффективное управление проектами также охватывает более широкое понимание успеха и ценности.

Реальные примеры ярко демонстрируют важность балансирования ограничений проекта. Проект строительства Сиднейского оперного театра печально известен тем, что превысил изначальный бюджет примерно на 1400% и занял вместо запланированных 4 лет целых 14 лет​. Команда проекта не справилась с контролем изменений объема работ и технических сложностей, что привело к громадному перерасходу – классическому примеру последствий слабого управления тройственным ограничением. Другой пример – Евротоннель под Ла-Маншем между Великобританией и Францией, который завершился с превышением стоимости примерно на 80% и открылся на год позже срока​. Эти мегапроекты показывают, насколько трудно держать в равновесии объем, время и стоимость в масштабных инициативах. (Для контраста можно вспомнить успешные проекты, такие как Олимпиада 2012 года в Лондоне, которые демонстрируют, как грамотное управление ограничениями и другими факторами приводит к блестящим результатам.) Примечательно, что исследования показывают частоту подобных срывов: около 90% крупных мегапроектов превышают бюджет (в среднем на ~28%). Это наглядно объясняет, почему «железный треугольник» является неизменным объектом внимания в управлении проектами и неотъемлемой частью его сущности.

Жизненный цикл проекта и процессные группы

Любой проект по своей природе проходит через жизненный цикл фаз – от зарождения идеи до окончательного завершения. Общепринятая структура в теории управления проектами – деление проекта на группы процессов или фазы: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение​. Согласно стандартам PMI, все действия и процессы управления проектом можно сгруппировать в эти пять этапов​. На стадии инициирования проект формально определяется на высоком уровне и санкционируется (например, путем утверждения устава проекта). Фаза планирования включает разработку подробных планов по объему работ, графику, бюджету, качеству, рискам, ресурсам, коммуникациям и др. В ходе исполнения команда проекта выполняет запланированные работы и создает предусмотренные результаты. Параллельно осуществляются процессы мониторинга и контроля – отслеживание хода работ, сравнение фактических показателей с планом и внесение необходимых корректив при выявлении отклонений или изменений. Наконец, на этапе завершения происходит формальное принятие результатов и упорядоченное закрытие проекта (подведение итогов, отчеты, архивирование документов и т.д.). Такой жизненный цикл обеспечивает структурированную «дорожную карту» для руководителей, гарантируя, что проект последовательно определяется, планируется, контролируется, управляется и завершается с тем, чтобы были достигнуты согласованные результаты.

Важно отметить, что при общей общности стадий жизненного цикла, способы их прохождения могут различаться от проекта к проекту. Традиционные предиктивные методологии (водопадные модели) обычно последовательно проходят эти фазы для всего проекта, в то время как адаптивные методологии (Agile) предполагают цикличное повторение мини-итераций планирования, выполнения и анализа с быстрым обратным связью в рамках коротких спринтов. Тем не менее, вне зависимости от методологии, сохраняется базовый принцип: пошаговая детализация и контроль необходимы для управления неопределенностью на протяжении проекта. Разбивая работу на фазы с контрольными точками (этапами проверки и принятия решений), менеджеры проектов могут лучше убедиться, что проект остается на пути к достижению целей и что проблемы решаются до перехода к следующей фазе. Эта теоретическая основа, опирающаяся на системный подход и циклы управления, отличает управление проектами во всех секторах – будь то запуск нового фармацевтического продукта или строительство дома, следование жизненному циклу с четкими вехами и контролем значительно повышает шансы на успех.

Области знаний и ключевые компетенции

Еще один краеугольный камень теории управления проектами – определение ключевых областей знаний или функциональных направлений, которыми необходимо управлять в проекте. В руководстве PMBOK®, например, выделено 10 областей знаний, охватывающих основные аспекты управления проектом. К ним относятся: управление интеграцией (координация всех элементов проекта и внесения изменений), управление содержанием (объемом) проекта (определение и контроль того, что входит и не входит в проект), управление графиком (временем), управление стоимостью, управление качеством, управление ресурсами (кадровое управление), управление коммуникациями, управление рисками, управление закупками, и управление заинтересованными сторонами. Каждая область знаний представляет набор концепций, процессов и инструментов, необходимых для управления соответствующим направлением. Например, управление рисками предполагает систематическое выявление, анализ и планирование реагирования на риски для снижения неопределенностей, а управление коммуникациями – обеспечение своевременного и надлежащего формирования и распространения информации о проекте.

Сущность управления проектами на практике заключается в одновременном жонглировании всеми этими областями знаний. Компетентный руководитель проекта должен интегрировать все работы (управление интеграцией), чтобы достичь целей по содержанию, графику и бюджету, и при этом поддерживать требуемое качество, управлять рисками, вовлекать заинтересованные стороны и т.д. – то есть справляться с многопрофильной задачей. Как отмечается в одном обзоре литературы, такие факторы, как эффективные коммуникации, лидерство, тщательное планирование, управление рисками, командная работа и адаптация методологии существенно влияют на успех проекта в разных отраслях. Иными словами, успешное управление проектом зависит не только от «жестких» навыков (таких как составление расписания или сметы), но и от гибких навыков и умения приспосабливать подходы. Например, эффективная коммуникация неоднократно признавалась критически важной – обеспечение четкого взаимопонимания всех участников проекта и заинтересованных сторон позволяет избежать недоразумений и конфликтов. Лидерство и командная работа столь же значимы, ведь мотивированная и слаженная команда выполнит план значительно успешнее.

Эти области знаний и компетенции составляют теоретическую основу подготовки и сертификации руководителей проектов, гарантируя, что у них есть разносторонний набор навыков. Они также демонстрируют межотраслевую природу сущности управления проектами: независимо от того, руководит ли человек инженерным проектом или социальным, ему придется определять объем, планировать график, контролировать качество, управлять рисками, общаться с заинтересованными сторонами и т.д. Например, управление заинтересованными сторонами в последние годы вышло на первый план, поскольку стало очевидно, что привлечение и управление ожиданиями всех участников, затрагиваемых проектом, – залог его успеха. Руководитель строительного проекта должен взаимодействовать с заказчиками, подрядчиками, регуляторами, местным сообществом; аналогично, ИТ-менеджер проекта – с пользователями, спонсорами, разработчиками, поставщиками. Таким образом, ключевые области знаний описывают что именно необходимо координировать, а вместе с группами процессов (определяющими когда и в какой последовательности этим заниматься) они образуют надежную теоретическую базу для управления проектами в любой сфере.

Критерии успеха, заинтересованные стороны и реализация выгод

Современный подход к управлению проектами выходит за рамки просто выдачи технических результатов и ставит целью также гарантировать, что проект достигнет задуманных выгод. Как упоминалось, соблюдение «железного треугольника» еще не означает, что проект по-настоящему успешен. Успех проекта можно определить как достижение целей проекта и получение желаемой ценности для его заинтересованных сторон. Часто это означает, что результат проекта используется по назначению и приносит ожидаемые выгоды (финансовые, стратегические или социальные). По этой причине современные подходы уделяют большое внимание управлению выгодами (benefits management) и удовлетворенности заинтересованных сторон как части области управления проектами. В частности, Британская ассоциация управления проектами (APM) определяет управление проектом как процесс, обеспечивающий реализацию проекта таким образом, чтобы *«был достигнут согласованный положительный эффект (выгоды)**»​. Практически это означает, что в обязанности руководителя проекта входит увязка проекта со стратегией организации и потребностями заказчика, а не только следование формальному плану. Например, если в ходе выполнения становится очевидно, что проект не сможет достичь фундаментальной цели заказчика, хороший менеджер проекта инициирует корректировку курса (или даже прекращение проекта), а не будет «во что бы то ни стало сдавать не тот результат в срок».

В этом расширенном взгляде на успех крайне важна работа с заинтересованными сторонами. Проекты реализуются для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон или решения их проблем, поэтому понимание успеха «глазами воспринимающего» (клиента, конечных пользователей, спонсоров и т.д.) – ключевой момент. Исследования последнего десятилетия показывают, что раннее вовлечение стейкхолдеров и четкое определение критериев успеха улучшают результаты проектов. К примеру, в общественно значимом инфраструктурном проекте критериями успеха могут быть одобрение общественности и экологическая устойчивость наряду с классическими «треугольными» показателями. Пренебрежение интересами стейкхолдеров может сорвать проект, даже если технически работы идут по плану. Показателен случай, когда ИТ-проект формально выполняет техническое задание, но продукт оказывается невостребованным – причина в том, что требования и ожидания конечных пользователей не были полноценно учтены, то есть имеет место провал в управлении стейкхолдерами, несмотря на соблюдение исходных спецификаций. Включение управления заинтересованными сторонами в состав областей знаний PMBOK® (начиная с издания 2013 года) формально отразило этот момент: от руководителя проекта требуется системно выявлять всех стейкхолдеров, понимать их интересы и влияние, и вырабатывать стратегию их вовлечения для обеспечения поддержки и удовлетворенности.

Кроме того, все большее внимание уделяется управлению программами/портфелями и извлечению выгоды по завершении проекта. Во многих организациях внедряются процессы отслеживания того, достигнуты ли выгоды, заложенные в бизнес-плане проекта, уже после его завершения. Это еще раз подчеркивает, что сущность управления проектами – не только сдача результатов, но и обеспечение того, чтобы эти результаты трансформировались в ценность на практике. Таким образом, с развитием теории фокус управления проектами расширился от внутренней ориентации на «треугольник» к более широкой внешней ориентации на стратегический эффект, ценность для заинтересованных сторон и долгосрочный успех. По сути, сегодня сущность дисциплины объединяет одновременно эффективность исполнения и результативность по достижению целей.

Адаптивность и методологические подходы

Хотя базовые принципы управления проектами универсальны, подход или методология могут варьироваться в зависимости от типа проекта и контекста. В последнее десятилетие всё более очевидно, что универсального шаблона не существует, и руководитель проекта должен быть гибким. Традиционные предиктивные методы (их часто называют «водопадными») хорошо работают в проектах с четко определенными требованиями и стадиями (например, в строительстве), тогда как гибкие методологии (Agile) и Lean оказались эффективны там, где требования могут изменяться (например, в разработке ПО). Эти методологии все так же соответствуют тем же базовым принципам (планирование, итеративное исполнение, взаимодействие с заинтересованными сторонами и т.д.), но реализуют их по-разному. Например, Agile-управление проектами опирается на короткие циклы планирования и выполнения (спринты) и постоянное взаимодействие с пользователями для уточнения продукта. Это можно рассматривать как акцент на постоянном управлении содержанием (объемом) за счет частых корректировок, в то время как сроки и ресурсы фиксируются для каждой итерации.

Сущность управления проектами включает эту гибкость – умение выбрать правильный подход и адаптировать процессы под контекст. Систематический обзор литературы 2024 года показал, что адаптация методов управления (например, уместное применение Agile или Lean) позитивно влияет на успех проектов​. Практика подтверждает: многие отрасли помимо ИТ также начинают заимствовать принципы Agile (например, в некоторых строительных и приборостроительных проектах используются «гибридные» подходы), чтобы воспользоваться преимуществами гибкости. Тем не менее, даже при разных методологиях умелый руководитель проекта будет применять основные принципы планирования, управления рисками и коммуникации со стейкхолдерами в любом подходе. Таким образом, теоретическая база обеспечивает целый набор инструментов – от сетевых графиков и анализа критического пути до досок Scrum и графиков сгорания задач – и практикующему менеджеру важно выбрать те инструменты, которые наилучшим образом соответствуют потребностям конкретного проекта. Развивающееся направление исследований – контингентный подход в управлении проектами – указывает, что вероятность успеха выше, когда имеется соответствие между характером проекта и стилем управления (например, проекты с высокой неопределенностью успешнее при использовании адаптивных, итеративных подходов, тогда как рутинные проекты эффективнее с линейным планированием)​.

Подводя итог, методологическая гибкость стала частью сущности современного управления проектами. Это отражает теоретическое понимание того, что при неизменности целей управления проектом (вовремя достичь целей, удовлетворить стейкхолдеров, соблюсти ограничения) способы их достижения должны быть адекватно адаптированы. Такой межотраслевой взгляд гарантирует, что – будь то НИОКР, операция по ликвидации последствий чрезвычайной ситуации или корпоративный проект – подход к управлению будет соответствовать сложности и неопределенности данной инициативы.

Практические примеры основных концепций

Чтобы нагляднее показать, как эти принципы работают, рассмотрим их проявление в реальных проектах. Один из примеров успешного управления проектом – это организация Олимпийских игр 2012 года в Лондоне. Лондонская Олимпиада включала огромный комплекс проектов (строительство объектов, инфраструктура, безопасность и др.) с фиксированным и несдвигаемым сроком начала. Благодаря строгому соблюдению принципов управления проектами – в особенности внедрению «жесткой системы управления рисками» – игры были проведены вовремя и в рамках бюджета £7,2 млрд, получив всемирное признание​. Организаторы потратили несколько лет на выявление возможных рисков (от задержек строительства до угроз безопасности) и разработку мер противодействия. Как отметил главный директор по рискам Олимпийского строительного управления, успех Олимпиады в Лондоне служит примером наилучшего управления рисками в проектах. Этот случай демонстрирует ценность проактивного планирования и мониторинга (базовых теоретических концепций) для предотвращения серьезных проблем. Для сравнения можно привести широко известный провал системы автоматического управления багажом в аэропорту Денвера в 1990-х годах. Слабое планирование и чрезмерно оптимистичные сроки, усугубленные недостаточным взаимодействием с ключевыми заинтересованными сторонами (авиалиниями, инженерами), привели к тому, что система была введена в эксплуатацию с огромным опозданием и так и не заработала полноценно. Этот провал часто упоминается в литературе по управлению проектами как предостережение о последствиях игнорирования управления рисками и реалистичного планирования – что, по сути, подтверждает на практике теоретические уроки.

Еще один пример можно найти в сфере информационных технологий. Исследования Standish Group (отчет CHAOС, хотя и индустриальный, а не академический, но широко обсуждаемый) последовательно показывают, что значительная доля ИТ-проектов не укладывается в запланированные сроки, бюджет или объем. Реагируя на это, многие ИТ-компании внедрили гибкое управление проектами, чтобы лучше управлять изменяющимися требованиями и поставлять ценность поэтапно. Кейс-стади показывают, что команды, использующие адаптивные подходы и активно работающие с обратной связью от пользователей, добиваются более высоких показателей успеха в софтверных проектах​. Это отражает теоретический тезис о том, что постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами и гибкость приводят к лучшему соответствию продукта потребностям пользователей и, соответственно, к более успешным результатам.

В строительстве и инженерии мегапроекты дают яркие примеры как успехов, так и неудач в контексте принципов управления проектами. Мы уже видели, как Сиднейский оперный театр и Евротоннель пострадали от плохого контроля объема и стоимости. С другой стороны, такие проекты, как лунная программа “Аполлон” НАСА (хотя это было десятилетия назад), отмечаются как триумфы управления проектами: сложнейшие технические риски были преодолены благодаря строгому системному планированию и поэтапному тестированию. В последние годы строительство небоскреба Бурдж-Халифа в Дубае или развитие сети высокоскоростных железных дорог в Китае демонстрируют, как эффективная интеграция проектов и управление графиком позволяют вовремя завершать даже чрезвычайно сложные объекты (в этих случаях использовались детализированные планы и модульные стратегии реализации работ). Во всех отраслях можно отметить, что в тех случаях, когда проект завершается успешно, можно разглядеть применение теоретических основ управления проектами: четкое определение объема, тщательное планирование, работа с рисками, согласованность команды и адаптивное принятие решений.

В конечном счете, реальные примеры подтверждают, что лучшие практики, вытекающие из теории, – это не абстракция, а важнейшие факторы, определяющие результаты проекта. Проекты, в которых воплощена «сущность» управления проектами – тщательное планирование, работа со стейкхолдерами, балансировка ограничений и адаптивный контроль – значительно чаще достигают своих целей. Те же, где эти принципы игнорируются, сталкиваются с перерасходами, срывами сроков или несоответствием потребностям.

Заключение. Сущность управления проектами

Если выразить широко, сущность управления проектами – это искусство и наука превращения замысла в реальность в условиях ограниченных сроков и ресурсов, преодолевая неопределенность и объединяя людей для достижения общей цели. Управление проектом – это дисциплинированный подход к управлению временными инициативами, создающими уникальную ценность, требующий сочетания аналитических навыков (для планирования и контроля) и лидерских качеств (для мотивации людей и организации взаимодействия). Исходя из рассмотренных теоретических основ, можно выделить несколько ключевых положений, характеризующих управление проектами во всех отраслях:

• Структурированное планирование и контроль. Управление проектом обеспечивает структурированный подход (жизненный цикл, группы процессов, инструменты) к тому, чтобы спланировать, что нужно сделать, организованно выполнить работу и при необходимости скорректировать курс. Это снижает хаос и повышает предсказуемость в достижении целей.

• Балансировка ограничений. Руководителю проекта постоянно приходится балансировать объем, время, стоимость, качество и ресурсы – эти «жесткие» ограничения – чтобы выполнить требования проекта​. Овладение этим балансом – фундамент для успешной реализации проекта, что и отражает концепция «железного треугольника».

• Ориентация на цели и ценность. Помимо просто выдачи результатов, управление проектом держит команду сфокусированной на конечных целях и планируемых выгодах. Сущность дисциплины – в достижении цели проекта, то есть в создании результата, удовлетворяющего заинтересованные стороны и оправдывающего вложенные средства. Это включает управление ожиданиями стейкхолдеров и гарантирование того, что результаты проекта будут приняты и принесут пользу.

• Управление рисками и неопределенностью. Все проекты сопряжены с неопределенностями, поэтому прогнозирование угроз и возможностей – центральная часть роли менеджера проекта. Эффективное управление проектом предполагает проактивное выявление рисков и работу с изменениями, чтобы свести к минимуму «сюрпризы» и сохранить достижимость целей.

• Лидерство и коммуникации. Проект зачастую объединяет людей из разных отделов или областей знаний на ограниченное время. Руководитель проекта выступает лидером и интегратором, обеспечивая коммуникацию, координацию и приверженность цели проекта. Человеческий фактор – мотивация команды, разрешение конфликтов, коммуникация с заинтересованными сторонами – важен не меньше любого технического плана.

В заключение, сущность управления проектами можно выразить как функцию катализатора, который ведет проект от концепции к завершению. Это умение организовать ресурсы и работу с помощью методичного планирования и гибкого реагирования, чтобы достичь успешных результатов. В условиях, когда проекты стали основным инструментом внедрения новшеств и изменений в организациях, базовые принципы управления проектами остаются везде актуальными. При умелом применении управление проектом преодолевает разрыв между смелыми идеями и конкретными результатами, гарантируя, что все необходимое будет сделано – в срок, в рамках бюджета и к удовлетворению тех, кто инициировал инициативу. В любой отрасли и любом проекте именно это и является конечной мерой его сущности и ценности​.

Источники

• Бронте-Стюарт, М. (2015). Выход за рамки «железного треугольника»: оценка аспектов успеха и неудачи с помощью модели статуса проекта. (Источник для цитаты​).

• Flyvbjerg, B. (2014). What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview. Project Management Journal, 45(2), 6–19. (Источник статистики по мегапроектам​ и примеров​).

• Project Management Institute. (2017). Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide), 6-е изд. (Источник определений​  и описания групп процессов/областей знаний​).

• Project Management Institute. (2023). Что такое управление проектами? (статья на сайте PMI.org). (Источник цитат​).

• Reni, A. T., & Tukiran, M. (2024). Систематический обзор литературы: факторы, влияющие на успех управления проектами. International Journal of Educational Review, Law And Social Sciences, 4(2), 418-428. (Источник о факторах успеха​).

• Söderlund, J. (2011). Theoretical Foundations of Project Management: Suggestions for a Pluralistic Understanding. В кн. Oxford Handbook of Project Management (с. 37-64). (Общий теоретический источник о множественности подходов в управлении проектами).

• Strategic Risk. (2015). Управление рисками на Олимпийских играх 2012 в Лондоне. (Источник анализа успешного управления рисками на примере Лондона-2012).

• Tamrin Reni, A., & Tukiran, M. (2024). Systematic Literature Review: Factors Affecting Project Management Success. (Источники на англ., см. выше​).