Как избежать переоценки и недооценки в проекте

Каждое начинание требует оценки, как с точки зрения стоимости, так и продолжительности. Иногда можно наблюдать, как менеджер колеблется между переоценкой и недооценкой. Переоценивать — значит полагать, что ничего не может пойти не так, все будет выполнено вовремя, и ошибок не будет. С другой стороны, недооценка — это пессимистические рассуждения, которые проистекают из боязни неудачи, основанной на предыдущем опыте. В некоторых случаях предыдущий опыт проектной группы может помочь им установить точную оценку проекта, тогда как в других случаях некомпетентность может привести к завышению или занижению оценки (Kerzner, 2023).

Поскольку хорошо известно, что планирование перед предстоящими обязанностями помогает в подготовке, очень важно планировать заранее. Оценка является важной частью планирования каждого проекта, поскольку она помогает оценить не только затраты, но также время и необходимые усилия. Менеджеры несут ответственность за управление оценками не только для всего проекта, но и для подзадач, требующих оценки. Это может привести как к завышению, так и к недооценке, что приведет к неточной оценке. Любые отклонения в оценках допустимы, если они находятся в пределах разумного диапазона фактического количества затраченного времени и/или денег; в противном случае они неприемлемы (Winch et al., 2022).

Считается, что ни переоценка, ни недооценка никогда не приносят пользы. При оценке затрат способный руководитель проекта должен сохранять равновесие. Менеджер проекта должен оценивать прошлые бедствия и стараться избегать их повторения, помня при этом, что новые проекты всегда будут включать в себя непредвиденные ошибки. Недооценка возникает, когда руководители проектов анализируют все факторы риска и готовятся к худшему, но не могут использовать эту готовность для улучшения проекта. Однако оптимистично настроенные администраторы проектов не замечают недостатков и слабых мест проекта. Менеджеры проектов должны часто спрашивать себя: что, если нужно больше времени для завершения проекта или больший бюджет для оценки проекта. Любая степень пессимизма может снизить эффективность проекта и мотивацию сотрудников.

Кейс из биомедицинской инженерии

Чтобы проиллюстрировать это примерами из профессионального опыта, высшего руководящего уровня в области биомедицинской инженерии. Где менеджеры отвечают за коммерциализацию результатов первоклассных лабораторных исследований в недорогие материальные медицинские продукты, которые могут принести пользу более широкому кругу клиентов. Здесь руководство лаборатории отвечает за планирование ресурсов для новых инициатив, что служит основой для оценки затрат. Получив предложения о новых проектах, лидеры оценивают почасовые ставки на рабочую силу, биомедицинские инструменты, плату за лабораторию и т.д. Общая продолжительность проекта определяется его масштабом и опытом. Имея четко определенный объем работ и соответствующий предыдущий опыт, можно определить точную смету расходов на проект, в то время как отсутствие опыта может привести к увеличению наших оценок ресурсов на 15–20 % без учета связанных с этим опасностей. В карьерных ситуациях, с которыми сталкиваются лидеры, излишняя самоуверенность всегда способствовала потере инициативы соперниками.

Самый важный фактор, который следует учитывать при оценке любого начинания, — это найти баланс между переоценкой и недооценкой. Менеджер не должен быть ни чрезмерно оптимистичным, ни пессимистичным. Менеджер проекта должен продемонстрировать членам команды, как оценивать проект при сохранении баланса всех факторов (Трифонов и Чараева, 2022).

Заключение

Оценка проекта сильно зависит от уровня оптимизма руководства проектом, предшествующего опыта и других подходов к планированию проекта. Точная оценка с небольшим непредвиденным обстоятельством, например, от 2 до 3 процентов, помогает не только обеспечить безопасность проекта, но и спланировать бесперебойное выполнение проекта и улучшить отношения с клиентами. Менеджер не должен быть ни чрезмерно оптимистичным, ни пессимистичным и должен демонстрировать членам команды, как оценивать проект, сохраняя при этом баланс всех факторов. Успех любого начинания требует точной оценки затрат и времени, а также баланса между переоценкой и недооценкой.

Ссылки

Гриффин, М., Дауэр, Дж., Иган, К., Макинтайр, Дж., Клэнси, П., Оверкамп, Л., и Броссет, П. (2015). Искусство создания точных оценок.

Керцнер, Х. (2023). Методы управления инновационными проектами, тематические исследования и инструменты для управления инновационными проектами. Уайли.

Трифонов П.В., Чараева М.В. (2022). Стратегии и тенденции в организационном и проектном менеджменте. Спрингер Природа.

Винч Г., Майторена-Санчес Э. и Сергеева Н. (2022). Организация стратегического проекта. Издательство Оксфордского университета.