Инновационное лидерство. Стратегии и вызовы в цифровую эпоху

Компания Giant была основана на Тайване в 1972 году. Компания Giant, производитель велосипедов, основанная скромной семьей в прошлом столетии и выросшая из скромного местного бизнеса до одного из самых узнаваемых имен в мире, была известна своей приверженностью инновации. Благодаря своему нынешнему стратегическому подходу Giant добилась значительного увеличения прибыли до 54 миллиардов долларов, позиционируя себя как выдающееся мировое предприятие в велосипедной индустрии (Wu & Lee, 2014).

Компания Giant познакомилась с процессами производства велосипедов на втором этапе своего стратегического развития. На этом этапе компания наблюдала за японскими предприятиями, которые были лидерами в индустрии производства велосипедов, и копировала их методы. Впоследствии две компании достигли соглашения, которое они назвали (Wu & Lee, 2014; Laegaard & Bindslev, 2006).

OEM с американской компанией Schwinn и способствовал созданию среды сотрудничества между двумя компаниями. Вышеупомянутые результаты можно объяснить продолжающейся стратегической экспансией, преобразованием велосипедов в сложные промышленные формы и включением в их продукцию углеродного волокна, алюминия и углеродного волокна для повышения их прочности и долговечности (Wu & Lee, 2014). Как следствие, были укреплены как оставшаяся рабочая сила, так и инженерный фундамент, лежащий в основе системы; таким образом, была использована либерализация рынка труда Китая (Jessen, 2010).

После существенного открытия китайского рынка в ходе третьего этапа стратегического расширения, который также включал создание тайваньских торговых точек для стимулирования продаж, был открыт наиболее значительный из этих магазинов. В результате организация успешно сотрудничала с клиентами, чтобы расширить их возможности после покупки, что послужило основой для ее новейшего подхода, способствующего ускорению продаж. Чтобы смягчить конкуренцию и обеспечить необходимые ресурсы из ключевых источников в производственном секторе, корпорация переоценила сотрудничество с другими предприятиями. После этого Giant спонсировала велосипедные соревнования, чтобы получить доход, продемонстрировать качество своей продукции и продвигать свои предложения (Zamborsky, 2016).

Создание мультикультурной команды

Благодаря сосредоточению внимания на таких темах, как культура, сотрудничество, деловое сотрудничество, маркетинг, распространение и продажи, многие организации внесли существенный вклад в нынешнее состояние мира. Поэтому для создания мультикультурной команды, которая воплощает в себе положительные аспекты мультикультурализма, способствует созданию атмосферы сотрудничества и поддерживает культурное разнообразие, необходимо обеспечить соответствующее обучение. По определению Лаегаарда и Биндслева (2006), профессиональный интеллект — это эмоциональный интеллект или социальный интеллект.

Вовлекая все развивающиеся страны в эти соревнования, которые повышают текущую ценность каждой страны, можно укрепить и расширить культурные и концептуальные элементы, составляющие каждое общество, для достижения целей организации. Следовательно, необходимо преодолеть определенные препятствия, такие как возможность закрытия китайского рынка труда из-за споров между Китаем и Тайванем, а также необходимость расширения производства велосипедов для удовлетворения потребностей потребителей и развития более устойчивой культурной идентичности среди физических лиц; это предоставит организации ценную информацию для принятия будущих решений (Zamborsky, 2016).

В результате проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры проектов в начале каждого отдельного проекта, объясняются расхождением интересов, элементом, присущим управлению мультикультурными командами. Чтобы обеспечить успех проекта, менеджеры проекта должны быть готовы противостоять и преодолевать препятствия, выходящие за рамки культурных границ и охватывающие дополнительные измерения, включая способность интегрироваться с командой, понимать культурные различия и ценить трудовую этику разных культур (Ву и Ли, 2014).

Возможные стратегии

Внедрение совместной модели OEM — одна из наиболее эффективных стратегий, которую Giant может использовать для преодоления проблем и препятствий. Заключение онлайн-контрактов с поставщиками в процессе размещения заказа позволяет получить представление о соответствующих обязанностях, оценить динамику спроса и предложения и получить существенную прибыль. Повышая качество своих деловых операций и продвигая дух сотрудничества посредством распространения духа различия между другими культурами – одного из наиболее важных источников культурного укрепления в распространении других культур – модель международного сотрудничества может достичь как эти цели (Laegaard & Bindslev, 2006).

Заключение

Компания Giant была основана на Тайване скромной семьей. Кроме того, объем продаж компании составил 54 миллиарда долларов, и она стала одной из самых значимых компаний в мировой велосипедной индустрии благодаря духу сотрудничества, который она развивала посредством улучшения отличительного качества своих велосипедов. Благодаря своей способности разрабатывать и реализовывать разнообразные стратегии, повышающие реальную ценность бизнеса, решение Schwinn о переносе своих приложений в Китай существенно не повлияло на Giant (Wu & Lee, 2014).