Точный расчет, важность оценок и последствия ошибок в проекте

Каждый проект должен создавать оценки затрат и времени, поскольку они имеют решающее значение для успеха проекта. Когда оценки чрезмерно оптимистичны, руководитель проекта предполагает, что все пойдет по плану и что ничего не пойдет не так, пока проект выполняется. Кроме того, если оценки пессимистичны, руководство, вероятно, чрезмерно осторожничает и может иметь историю неудач. Ведутся различные споры о том, лучше ли переоценивать или недооценивать проект. В этой статье оценивается влияние переоценки и недооценки на проект и обсуждаются наилучшие способы уменьшения ошибок оценки.

Влияние переоценки и недооценки на проект

Считается, что ни недооценивать, ни переоценивать никогда не бывает хорошо. Отличный руководитель проекта должен сохранять равновесие при проведении оценок. Менеджер проекта должен оценить предыдущие неудачи и приложить усилия, чтобы их избежать, но он также должен помнить, что в новых проектах всегда будут возникать новые ошибки, которые мы не можем предвидеть заранее. Быть между оптимизмом и пессимизмом будет лучшим проектом действий, потому что, оба они могут привести к опасному сценарию или даже к катастрофе. Сложно утверждать, что один из них опаснее другого.

Иногда может показаться, что менеджер недооценивает или переоценивает. Переоценивать — это то же самое, что думать чрезмерно оптимистично, а значит верить в то, что ничего не может пойти не так, все будет выполнено вовремя, и ошибок не будет. С другой стороны, недооценка подразумевает пессимизм, что влечет за собой страх потерпеть неудачу из-за предыдущих неудач. Считается, что плохо переоценивать или недооценивать в любых обстоятельствах. При оценке опытный руководитель проекта должен соблюдать баланс. Менеджер проекта должен проанализировать предыдущие неудачи и постараться их избежать, но он также должен помнить, что в новых проектах всегда будут возникать новые ошибки, которые сложно предвидеть заранее.

Недооценка рисков заставляет руководителей проектов тщательно оценивать каждый элемент риска и быть готовым к худшему. Но они не используют эту энергию с большей пользой, поддерживая проект. Однако оптимистичные менеджеры не в состоянии определить недостатки или недостатки проекта.

Оптимальный подход к проведению оценок

Считается, менеджеры проектов должны постоянно спрашивать себя, нужно ли им больше ресурсов для оценки проекта или больше времени для его выполнения. Также считается, что у менеджера проекта должно быть два крыла, оптимизм и пессимизм, чтобы летать в этой ситуации. Есть тщательный процесс, который позволяет оценить положительный пример и то, как воспользоваться этой возможностью, чтобы быть в пользу проектов, как только будет видно, что оба они хороши, и группа согласна, что преувеличение с любой из сторон приведет к катастрофическому сценарию. Кроме того, автор статья выделяет две ключевые стратегии для облегчения оценки:

1. Подготовьтесь к удару. Для начала можно спланировать, что делать, если обстоятельства окажутся хуже, чем ожидали (Griffin et al. 2015, para.32)
2. Через проход. Хорошее открытое общение с клиентами улучшает практически любой проект, независимо от процедуры или формата (Griffin et al, 2015, para 41).

Считается, что первый вариант будет предпочтительнее второго, потому что можно решить любые вопросы, которые возникают внутри. Однако во втором сценарии, можно выйти из-под контроля и рисковать, что заказчик к примеру установит чрезвычайно высокие ожидания или требования, что может привести к тому, что проект застрянет в ситуации, когда не юудет возможности удовлетворить эти потребности или требования.

Правильная оценка затрат и времени, а также баланс между переоценкой и недооценкой являются решающими факторами успеха любого проекта. Менеджер проекта должен служить примером для членов своей команды и показывать пример того, как оценивать и планировать проект, сохраняя баланс всех факторов.

Ссылка

Гриффин, М. (2015, 18 июня). Искусство создания точных оценок.