Когнитивный диссонанс. Фундаментальные чувства и культурные ожидания

В этой статье будет обсуждаться тема когнитивного диссонанса. Будет рассмотрен вопрос о влиянии когнитивного диссонанса на организацию и работника в фокусе теории кадрового диссонанса. Что может сделать менеджер, чтобы справиться с диссонансом в организации. Будут рассмотрены фундаментальные чувства и то, как культурные ожидания формируют понимание социального порядка. Как социальные теории мобилизации и самоорганизации могут помочь лидерам.

Когнитивный диссонанс в организации и сотруднике

Поведение, при котором личные цели и ценности не совпадают с ценностями или целями организации, считается плохим согласованием. Теория когнитивного диссонанса основана на утверждении, что люди стремятся минимизировать диссонанс в своем окружении и становятся неудовлетворенными, когда диссонанс сохраняется (Festinger, 1957).

Поэтому логично ожидать, что сотрудники, которые чувствуют, что не вписываются в организацию с точки зрения их ценностей и целей, будут разочарованы своей работой. Исследование Hudson et al. (2017) поддерживает это и противоположное утверждение. Как правило, сотрудники с этическими ценностями, совместимыми с ценностями организации, подходят лучше и с меньшей вероятностью будут уволены.

Поэтому в большинстве стандартных случаев логично предположить, что когнитивный диссонанс вреден для организации и личности. Это может либо сократить количество времени, затрачиваемого на сотрудника/организацию, либо найти лучшее соответствие ожиданиям. Или это может привести к радикальным изменениям, которые, в зависимости от конкретного контекста, могут привести к положительным или отрицательным результатам.

Теория кадрового диссонанса

Размышляя о том, что может сделать менеджер, чтобы справиться с влиянием культурного диссонанса, первое, что нужно учитывать, — это принципы теории кадрового диссонанса. В этой теории Шустер и Кампос-Кастильо (2017), в частности, рассматривают управление резонансом и диссонансом с помощью теории контроля аффектов (ACT). Двигаясь по временной траектории, сотрудники мотивированы придавать смысл ситуациям, чтобы подтвердить свои основные чувства. Фундаментальные чувства — это аффективные коннотации социальных понятий, включая идентичность (Osgood et al., 1975), которой придерживаются люди (например, избиратель, работодатель, врач) и поведение, которое люди принимают (например, поддержка, лечение). Для них характерны три биполярных измерения:

• оценочный (хорошо или плохо),
• потенциал (сильный или бессильный)
• активный (живой или тихий).

Применение этой теории руководителем

Когда супервайзер использует эту теорию, а также применяет АСТ и действует на основе этой теории, он или она может направить свои усилия на уменьшение диссонанса или развитие резонанса. А более высокий уровень диссонанса в фундаментальном смысле означает маловероятное и разрушительное событие (Mccall, 2006). Главный вывод из теории заключается в том, что люди стремятся поддерживать общественный порядок. Когда взаимодействие с организацией и сотрудником соответствует идеологически обоснованным целям, достигается порядок. Такого рода культурная среда обволакивает деятельность рамками и образует деятельность, что делает ее критической. Совмещая все вышеперечисленное, чтобы понять, как действовать с сотрудником, руководителю следует сделать следующие 3 вещи:

• Необходимо определить социальные порядки, то есть идеологически обоснованные ожидания, которые люди стремятся отстаивать.
• Необходимо количественно оценить, в какой степени нарушается и поддерживается общественный порядок.
• Результаты нарушения и поддержания общественного порядка интерпретируются соответствующим образом.

Управление изменениями в организации с использованием фреймов и акторов

Можно предположить, что культурно разделяемые представления об идентичности в поведении, установках и эмоциях достаточно устойчивы. Они обладают определенной базовой аффективностью, которую называют фундаментальными чувствами. Таким образом, можно моделировать случаи продолжающегося взаимодействия актора с объектом, определяя при этом оценку отклонения. Он количественно определяет степень, в которой основные чувства подтверждаются или не подтверждаются. Сноу и Роберт (1988) определяют такие ситуации как «формирование» как активный процесс, посредством которого социальные акторы оценивают события или предсказывают проблемы. Зная, как акторы общественного движения используют фреймы в своей работе, можно мобилизовать людей, запустить процесс и заставить активистов действовать. Такие фреймы запускают изменения в организации.

Три вопроса, которые влияют на поведение

В практике Scrum есть одно из мероприятий, называемое ежедневным собранием (Fowler, 2019). На ежедневных 15-минутных Scrum-встречах сотрудники общаются друг с другом и проверяют прогресс в достижении цели спринта и отслеживают тенденции к завершению в журнале спринта. Каждый отвечает на три вопроса: что я делал вчера, что буду делать сегодня и что мне мешает. На собственном опыте я обнаружил, что ежедневное задавание этого вопроса помогает оставаться сосредоточенным и работать эффективно.

Сопротивление изменению поведения

Уже можно сделать вывод, что этот фрейм диссонанса стратегии появляется, когда фреймы описывают события, противоречащие идеологическим ожиданиям процесса развития, тем самым создавая диссонанс в организации. CG Hudson (2000) описывает, что сегодня концепция самоорганизации является одной из немногих жизнеспособных альтернатив естественному и социальному отбору, который лежит в основе понимания социальных изменений. Самоорганизация, как правило, хорошо соотносится с традиционными ценностями социальной работы: взаимопомощью, взаимоподдержкой, самопознанием, самоопределением. Особое внимание уделяется мотивации, внутреннему направлению и способностям человека или группы. Кроме того, он смещает акцент на использование внешних стимулов в качестве кнута или пряника для создания изменений.

В заключение можно сказать, что принципы ACT позволяют понять, что фреймовый диссонанс более эффективен в мобилизации людей, чем фреймовый резонанс. Фреймовый диссонанс не подтверждает фундаментальные чувства, в то время как стратегия фреймового резонанса подтверждает их. Менеджеры долгосрочной естественной организации могут применять теории социальной самоорганизации, создавая подходящую среду посредством формирования культурной оболочки.

Ссылки

Фестингер, Л. (1957). Теория когнитивного диссонанса. Издательство Стэнфордского университета.

Фаулер, FM (2019). Что такое скрам? В книге «Навигация в гибридных средах Scrum» (стр. 3–8). Апресс.

Хадсон, К.Г. (2000). От социального дарвинизма к самоорганизации: последствия для теории социальных изменений. Обзор социальных служб , 74 (4), 533–559. https://doi.org/10.1086/516424

Хадсон С., Брайсон Д. и Микелотти М. (2017). Индивидуальная оценка корпоративной социальной деятельности, соответствия ценностей и целей организации, удовлетворенности работой и намерений текучести кадров. Отношения в промышленности , 72 (2), 322–344. https://doi.org/10.7202/1040403ar

Макколл, Дж. (2006). Символическое взаимодействие. В П. Дж. Берке (ред.), Современные социально-психологические теории (стр. 1–24). Издательство Стэнфордского университета.

Осгуд, К.Э., Уильям, Х., Мэй, М., и Рэй, С. (1975). Кросс-культурный университет аффективного смысла. Университет Иллинойса Press.

Шустер, С. м., и Кампос-Кастильо, К. (2017). Измерение резонанса и диссонанса в кадрах социальных движений с помощью теории аффективного контроля. Социальная психология Ежеквартально , 80 (1), 20–40. https://doi.org/10.1177/0190272516664322

Сноу, Д.А., и Роберт, Д. (1988). Идеология, фреймовый резонанс и мобилизация участников. Исследование международного общественного движения , 1 , 197–217.