Управление рисками в глобальных цепочках поставок

Современная цепочка поставок представляет собой сложную систему, простирающуюся по всему земному шару, подверженную влиянию различных рисков от стихийных бедствий до колебаний рынка. Эффективное управление этими рисками имеет решающее значение для поддержания непрерывности операций и устойчивости цепочки поставок. В этой статье рассматриваются показательные случаи Toyota и Honda, двух гигантов автомобильной промышленности, чья готовность и стратегические меры реагирования на землетрясение и цунами в Японии в 2011 году иллюстрируют важность сложного управления рисками.

Понимание влияния стихийных бедствий на цепочки поставок

В марте 2011 года на Японию обрушилось разрушительное землетрясение, за которым последовало цунами, нанесшее ущерб многим отраслям промышленности, включая автомобильный сектор. Крупные автопроизводители, такие как Toyota и Honda, столкнулись с тем, что их деятельность была остановлена, поскольку серьезно пострадали не только их производственные мощности, но и предприятия их ключевых поставщиков. Землетрясение магнитудой 9,0 баллов и последовавшее за ним цунами стали суровым напоминанием об уязвимости, присущей глобальным цепочкам поставок.

Несмотря на обширные повреждения, Toyota и Honda смогли возобновить свою нормальную работу в течение нескольких месяцев. К марту 2012 года Toyota восстановила свою долю рынка США до цунами в 14%, а Honda восстановила свою долю до 10%. Их способность так быстро восстанавливаться была не случайностью, а результатом надежных стратегий управления рисками.

Подходы к управлению стратегическими рисками

До катастрофы и Toyota, и Honda расширяли цепочки поставок по всему миру, что подвергало их серьезным рискам. Распознавая эти потенциальные угрозы, они использовали различные методы для выявления и оценки этих рисков, включая мозговые штурмы, интервью, семинары, SWOT-анализ и опросы рисков. Собранная информация была использована для отображения рисков в матрице вероятности воздействия или тепловой карты рисков, что помогло им расставить приоритеты и разработать соответствующие планы действий по смягчению последствий.

У этих производителей было несколько вариантов управления рисками:

• Избегание риска. Полное избегание риска путем изменения операций.
• Передача риска. Перекладывание риска на третью сторону, например, через страхование.
• Снижение риска. Принятие мер по снижению вероятности или влияния риска.
• Принятие риска. Принятие риска, когда он неизбежен, и подготовка к управлению воздействием.

Например, чтобы снизить риск землетрясений, которые часто случаются в Японии, обе компании усилили свои объекты, чтобы противостоять таким событиям. Кроме того, Toyota и Honda разработали планы на случай непредвиденных обстоятельств, которые включали в себя как гибкость, так и резервирование в их операциях.

Повышение устойчивости цепочки поставок

После стихийного бедствия акцент сместился не только на восстановление, но и на повышение устойчивости к будущим сбоям. Устойчивость цепочек поставок может быть повышена с помощью двух основных стратегий: повышения гибкости и избыточности.

• Гибкость. Это предполагает использование активов, таких как помещения или персонал, для различных целей. Например, производственное предприятие может быть оборудовано для производства различных продуктов, или квалифицированные сотрудники могут пройти перекрестное обучение для выполнения различных задач. Эта способность к адаптации имела решающее значение, когда производственные мощности Toyota и Honda временно не работали после цунами.
• Избыточность. Эта стратегия включает в себя поддержание избыточных запасов или резервных мощностей для защиты от сбоев. Несмотря на стратегии бережливого управления запасами, обеим компаниям пришлось пересмотреть свои подходы после катастрофы, включив в них больше страховых запасов и альтернативных источников поставок.

Кроме того, возможности раннего обнаружения и быстрого реагирования сыграли решающую роль в минимизации времени простоя и финансовых последствий катастрофы. Совместные усилия в отрасли, как видно из совместных операций по восстановлению в компании Renesas, важнейшем поставщике, подчеркнули важность конкуренции — сочетания сотрудничества и конкуренции — в стратегиях восстановления.

Извлеченные уроки и направления на будущее

Восстановление Toyota и Honda после катастрофы 2011 года оставило после себя несколько ключевых уроков. Они признали важность распределения рисков между поставщиками и укрепления физических активов, чтобы противостоять серьезным стихийным бедствиям. Кроме того, они понимали необходимость повышения гибкости и избыточности поставщиков для поддержания конкурентоспособности в глобальном масштабе.

Этот опыт также подчеркнул необходимость постоянной оценки рисков и принятия адаптивных стратегий управления рисками, которые могут реагировать как на предсказуемые, так и на непредвиденные вызовы.

Заключение

Землетрясение и цунами 2011 года стали проверкой на устойчивость для Toyota, Honda и глобальной цепочки поставок в целом. Уроки, извлеченные из их опыта, дают ценную информацию о том, как глобальные цепочки поставок могут лучше подготовиться к серьезным сбоям, реагировать на них и восстанавливаться после них. По мере того, как компании продолжают ориентироваться в мире, где риски постоянно присутствуют и становятся все более сложными, принципы гибкости, избыточности и упреждающего управления рисками актуальны как никогда.

Глобальным цепочкам поставок рекомендуется рассматривать эти стратегии не только как теоретические концепции, но и как важнейшие практики, которые могут защитить от будущих кризисов, обеспечивая непрерывность работы и долгосрочную устойчивость.