Трансформация практик управления человеческими ресурсами

В этой статье будет рассмотрена тема «Управление человеческими ресурсами» (далее «УЧР»). Эта тема важна, поскольку все больше и больше организаций сосредотачивают внимание на том, как эффективно и систематически согласовывать желания сотрудников с целями организации. Поэтому будут обсуждены основные проблемы управления людьми и пути их преодоления. Кроме того, мы рассмотрим, какими сильными навыками должен обладать менеджер по персоналу и с какими проблемами он сталкивается в своей работе.

Проблемы управления людьми

Логично предположить, что практики управления человеческими ресурсами и человеческими ресурсами играют важную роль в успехе организации. По мнению Ди Раззы (2017), в глобальном масштабе задачи HRM заключаются в привлечении нужных людей, сокращении бюрократии, расширении прав и возможностей HR и деполитизации HR. Это по праву является основной целью, которую необходимо достичь, чтобы человеческие ресурсы были полностью приведены в соответствие с целями организации. Матис (2018) в своей статье отмечает значительное расширение сферы современной HR-работы и увеличение ее численности и называет следующие направления фокуса:

• Рынок труда ужесточается, и HR необходимо охватить все более мобильную и распределенную рабочую силу.
• Привлечение талантов по-прежнему является приоритетом для HR, но для привлечения талантов необходимы технологические инновации.
• Несмотря на то, что в сфере HR постоянно появляются новые технологии, и их число увеличивается, HR очень осторожны при внедрении инноваций.
• Есть прорывы в применении искусственного интеллекта в HR

Кроме того, HRM теперь должен предоставлять людям достаточно места, а также применять ряд подходящих методов в зависимости от предпочтений сотрудников. Это в первую очередь отразится на постоянном или гибком графике работы (Torka, 2004). Поэтому на организационном уровне важно построить эффективную систему управления персоналом, которая:

• Учитывает стратегические цели организации.
• Привлекает и удерживает лучших и наиболее релевантных сотрудников
• Балансирует гибкость со стандартизацией и децентрализацию с подотчетностью.
• Привлекает людей на распределенные позиции
• Снижает количество вакансий и текучесть кадров

Роль HRM в решении проблем

Использование лучших мировых практик управления персоналом потребовало от менеджеров взять на себя двойную роль делового партнера и реализовать стратегии прямого управления для внедрения лучших практик управления персоналом, которые реагируют на меняющиеся экономические условия. В результате HRM должен иметь следующие полномочия (Singh & Mishra, 2008):

• Установить общеорганизационную политику и стандарты, регулирующие человеческие ресурсы.
• Оптимизируйте набор персонала, чтобы помочь эффективно и быстро отбирать кандидатов.
• Используйте платформы и автоматизированные системы для автоматической проверки заявок.
• Оптимизируйте контракты и стандартизируйте условия для различных профилей.
• Гармонизировать механизмы и инструменты управления персоналом

Необходимые навыки для должности менеджера по персоналу

Глядя на многогранные отношения, можно представить себе создание концепции, в которой эффективные HR-инновации сочетаются с существующими точечными решениями. Это создает подход, который может обеспечить дружелюбный опыт как для кандидата, так и для менеджера.

Лочери и Раберс (2021) в своей недавней статье отмечают, что успешные менеджеры по персоналу в своей работе использовали навыки, большую часть которых они приобрели на работе. Эти навыки включают в себя:

• юридический
• организационный
• Социальное

Считается, что менеджеры по персоналу должны обладать навыками стратегического взаимодействия с различными заинтересованными сторонами: лидерами, профсоюзами, государственными службами и политиками. Они переводят конкретные, а иногда и противоречивые интересы различных групп заинтересованных сторон в интересы компании. В коммерческом мире результатом их работы является принятие наиболее эффективных решений в интересах акционеров.

Способности, ценности и роли HR-менеджера обобщены в компетенции (Lo et al., 2015). Модели компетенций предлагают механизмы, позволяющие связать стратегию управления с функциями эффективности личности HR в организации. В своем недавнем исследовании Прикшат и др. (2018) провели различные сравнения западных моделей компетенций HR, представленных на рисунке 1.

Между моделями, представленными на картинке, есть как сходства, так и различия. Некоторые из них демонстрируют широкие функции управления персоналом, тогда как другие охватывают более конкретные функциональные компетенции.

Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу

Можно сказать, что интенсивность HRM варьируется в разных организациях: от активной руководящей роли до пассивного участия. При этом они отражают структуру и сферу деятельности организации. Менеджеры по персоналу в компании — это профессиональные менеджеры среднего звена, которые решают проблемы между владельцами капитала и сотрудниками (Lochery & Rubbers, 2021).

Необходимо понимать, что у организации есть стратегическое видение, часто связанное с корпоративной социальной ответственностью (КСО). Поскольку стратегия должна стимулировать вовлеченность сотрудников и инициировать значимые изменения в организационной культуре, участие HRM в разработке стратегии имеет важное значение. Сарвая и др. (2018) отмечают, что HRM может помочь высшему руководству в разработке стратегии КСО в соответствии с компетенциями и возможностями фирмы. Однако их исследование показывает, что HRM больше вовлечен во внедрение КСО, чем в ее развитие.

Сильные стороны управления персоналом

Исходя из вышеизложенного, кажется, что сильными сторонами должны быть прозрачность, оперативность и результативность. Все эти сильные стороны могут помочь в достижении целей HRM. Это сделано для того, чтобы потребности сотрудников и компании можно было отразить и сравнить в доступной форме.

В заключение можно констатировать, что управление человеческими ресурсами может носить стратегический и оперативный характер. Диапазон гибкости, с которой работают менеджеры по персоналу, варьируется в зависимости от стратегии инвестора, стиля управления и времени, особенно при разработке новых проектов или объектов. HRM на стратегическом уровне должен применять передовой опыт в консультировании по политике планирования рабочей силы, управлению реестром и охватом должностей. На оперативном уровне он должен обеспечить эффективность процессов управления персоналом, включая расчет заработной платы, командировки и управление персоналом. С развитием и цифровизацией возможности технологических услуг в сфере HR расширяются за счет инноваций мобильных технологий.

Ссылки

Ди Разза, Н (2017). Существующая система управления персоналом для миротворческих операций ООН.

Ло К., Маки К. и Пио Э (2015). Требования к HR-компетенции для стратегических и функциональных специалистов по управлению персоналом. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 26 (18), 2308–2328. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1021827

Лочери Э. и Раберс Б (2021). Менеджеры по персоналу:: Посредничество капитала и труда. В книге «Внутри горнодобывающего капитализма» (стр. 127–148). Бойделл и Брюэр Лтд.

Матис, Дж (2018). Инновации приходят в человеческий ресурс. Журнал прямых инвестиций, 21 (4), 14–17. https://doi.org/10.3905/jpe.2018.21.4.014

Прикшат В., Кумар С., Нанкервис А. и Хан ММС (2018). Индийское моделирование компетенций HR: профилирование, картирование и исследование ролей и компетенций HRM. Журнал развивающихся регионов, 52 (4), 269–282. https://doi.org/10.1353/jda.2018.0064

Сарвайя Х., Эведже Г. и Эрроусмит Дж (2018). Роль HRM в КСО: стратегическое партнерство или оперативная поддержка? Журнал деловой этики, 153 (3), 825–837. https://doi.org/10.1007/s10551-016-3402-5

Сингх, Б.Д., и Мишра, С (2008). Индийский сектор розничной торговли: проблемы управления персоналом и меры по его улучшению. Индийский журнал производственных отношений, 44 (1), 99–111.

Торка, Н (2004). Нетипичные трудовые отношения и обязательства: принятие желаемого за действительное или вызов HR? Менеджмент-Ревю, 15 (3), 324–343. https://doi.org/10.5771/0935-9915-2004-3-324