Стратегии эффективной адаптации новых сотрудников

В этой статье будет рассмотрена тема адаптации. Подход, согласно которому новых сотрудников бездумно «выбрасывают» в воду, больше не соответствует нынешнему пониманию интегрированного управления талантами. В этой статье будут представлены позитивный и негативный личный опыт прохождения периода адаптации. большинство сегодняшних компаний прибегают сейчас к системному методу адаптации. Этот процесс связан с гибкостью и ориентацией сотрудников, поэтому будет представлен анализ ситуации и подходы к стратегии адаптации. В большинстве случаев основной задачей HR является максимально позитивное представление себя как работодателя и привлечение как можно большего внимания. Но это может привести к завышенным ожиданиям и негативно повлиять на эффективность стратегии адаптации, а также на общий успех компании в целом.

Практика удачной и неудачной адаптации

Можно рассказать на примере как сотруднику удалось получить лучший опыт интеграции в международной консалтинговой компании, где использовалась проактивная стратегия, в которой использовались все четыре подхода, описанные Бауэром (2004). Главное неожиданное событие для новичка – это то, что в первый рабочий день весь офис собирается на 5 минут и встречает нового сотрудника аплодисментами и букетом цветов. Это происходит независимо от должности и все искренне радуются, как будто выиграли в лотерею. В период адаптации сотрудника, компания предоставляет наставника, который не является его непосредственным руководителем, и это позволяет новому сотруднику задавать глупые вопросы, не опасаясь испортить впечатление своему непосредственному руководителю. Наставник рассказывает, как устроена организация, какие ИТ-сервисы используются, и проводит сотрудника через бизнес-процессы.

HR-менеджеры рассказывают, что основная цель адаптации — чтобы новые сотрудники быстрее достигли высоких результатов, сохраняя при этом лояльность к компании. А удержание сотрудников на последней должности приводит к прокрастинации. Кроме того, меры адаптации довольно редко используются после первых 3 месяцев. Среди прочего, в качестве неотъемлемого инструмента предлагается четкое организационное соответствие. Негативный опыт может быть связан с пассивной стратегией, когда основным источником информации от компании был например владелец, который очень занят и не дает никакой информации о работе. После месяца безуспешных попыток работать вслепую сотрудники как правило уходят. Как и многие другие меры управления человеческими ресурсами, адаптация имеет тенденцию оказывать положительное влияние на успех организации. Но это следует рассматривать только как один из составных элементов успешного управления персоналом.

Проактивные новички или меры по интеграции компаний?

Успех стратегии адаптации может зависеть от возможных мер адаптации и уровня организационной поддержки. Для достижения этой цели необходимо определить взаимосвязь между активностью новых участников и интеграционными предложениями организации. Томас и др. (2010) в своем исследовании пишут о влиянии изменений и признании работы ради изменений, отношения, которые включали ясность ролей, самоэффективность, социальную ответственность организации.

В этом контексте психологические исследования понимают социальную эффективность как субъективную веру в то, что человек может внести положительный вклад в организацию. В этом контексте оправдано ожидать от новичков активного поведения в процессе интеграции. Проактивность на этапе интеграции, как правило, положительно коррелирует как с производительностью, так и с удовлетворенностью.

Пример плохой адаптации, из-за которой вам хочется бросить работу

Кейс: В отделе продаж был отдел с самой высокой текучестью кадров. Всего за 3 месяца в нем произошло три отставки. И первый — сотрудник ушел сразу через месяц, хотя очень хотел работать и был мотивирован. Он был из другой области, и через месяц сказал: «Все,все это не нужно. Я этого не хочу». По его словам, причинами увольнения также стала адаптация. Через пару недель после этого уволился еще один сотрудник, тоже на испытательном сроке. Как сказал менеджер — сотрудник не справляется, «просто приходит посидеть и всё». Также у этого менеджера уже было одно увольнение. Человек, проработавший полгода: «Он что-то не так тянет. Он абсолютно ничего».

Затем была принята на работу новая девушка. И эта девушка рассказала HR, который ее нанял, как проходит процесс адаптации. Она чувствует себя ужасно из-за того, что менеджер доставляет ей неприятности. И она не получит свой бонус, потому что ошиблась в заказе. Девушка находится в стрессе уже 2 недели. Хотя во время собеседования девушка горела желанием устроиться к ним на работу, настолько сильным было желание. Это пример не самой лучшей адаптации с молодым, еще не повзрослевшим менеджером. Это также выражается в адаптации сотрудников.

Какие меры интеграции эффективны?

Самостоятельный сбор информации новыми сотрудниками оказывает слабое влияние на разъяснение ролей и социальное признание, при этом информация, связанная с рабочим местом и функциями, оказывает большее влияние (Pandey et al., 2018). Соответственно, быстрая адаптация и создание позитивной атмосферы на рабочем месте могут повысить удовлетворенность. Поэтому авторы статьи выделяют следующие моменты:

• Помощь других сотрудников как пример подражания
• Подтверждение и признание личных качеств новичков
• Все новые сотрудники проходят интеграционные мероприятия
• Некоторые интеграционные меры направлены исключительно на новых сотрудников.
• Запланированные мероприятия, разработанные для конкретных этапов
• Четко указанное время начала и окончания

Можно сделать вывод, что отдельные меры адаптации, применяемые изолированно, менее эффективны, чем последовательная стратегия адаптации.

Путешествие новичка по компании

Основываясь на собственном опыте, можно допустить вероятность изменения уровня удовлетворенности в течение первых нескольких месяцев среди работников, которые вначале были более удовлетворены. Данные Рамараджана и Супперрейда (2016) показывают, что за чрезмерными ожиданиями и эйфорией в начале первого месяца следует разочарование. Удовлетворенность текущей работой напрямую связана с предыдущей работой. Можно сказать, что процесс интеграции не завершен по прошествии трех месяцев. Это противоречит правилу 100 дней, которое является ожидаемым в обществе и к которому так привыкли, как показано на рисунке 1.

gantbpm.ru/wp-content/uploads/2024/03/risunok-1-udovletvorennost-novichkov-s-momenta-prihoda-v-kompaniyu.avif» alt=»Рисунок 1. Удовлетворенность новичков с момента прихода в компанию» width=»583″ height=»388″ />

Рисунок 1. Удовлетворенность новичков с момента прихода в компанию

Примечание. Бауэр, Теннесси (2004). Привлечение новых сотрудников: максимизация успеха. Фонд SHRM.

Предлагаемая стратегия адаптации компании

Сбрасывать сотрудников в глубокий колодец без организационной поддержки — неподходящая стратегия, и организационные меры в равной степени влияют на производительность и обучение (Isbell et al., 2008). Ниже приведены основные элементы стратегии компании, которые помогут улучшить производительность:

• Эффективные результаты интеграции могут быть получены как за счет активного поведения новичков, так и за счет организационной стратегии. И в основе этого должны лежать организационные меры, поскольку они, как правило, более эффективны.
• Наиболее эффективными стратегиями адаптации являются ролевое моделирование и принятие личности новичка.
• Ясность ролей, самооценка, производительность и социальное признание — это конкретные переменные, которые необходимо отслеживать, чтобы добиться положительного результата от интеграционной деятельности.
• Для устойчивого набора нового сотрудника необходимо выдерживать временные рамки не менее шести месяцев.
• Важно избежать завышенных ожиданий со стороны будущего сотрудника и провести предварительное ознакомление с должностью на собеседовании.

В заключение можно констатировать, что онбординг включает в себя все те HR-деятельности, которые объединены общей целью – системной и четкой интеграции новых сотрудников. Среди наиболее часто используемых инструментов — планирование рабочего места и встречи с потенциальными партнерами. Важно понимать, что, как и в других процессах изменений, отношение нового сотрудника со временем меняется. Именно это необходимо учитывать, чтобы правильно применять различные практики адаптации. Эти практики вписываются в стратегию, состоящую из пяти или более областей.

Считается, что самое главное – это официальная, правдивая информация о реальных условиях работы. Это благоприятно влияет на ясность ролей и избежание завышенных ожиданий. Это позволяет избежать возникновения разочарования, основанного на нереалистичных ожиданиях. Актуальная информация может быть доставлена ​​до первого дня работы, в зависимости от концепции контента. Эту опцию можно назвать реалистичным предпросмотром работы.

Ссылки

Бауэр, Теннесси (2004). Привлечение новых сотрудников: максимизация успеха. Фонд SHRM.

Бауэр, Талия Н. и Эрдоган, Б (2011). Организационная социализация: эффективная адаптация новых сотрудников. В справочнике APA по промышленной и организационной психологии, том 3: Поддержание, расширение и сокращение организации (стр. 51–64). Американская психологическая ассоциация.

Исбелл М., Маккейн К., Мидорс Д., Пост А. и Шнайдер С (2008). Нанимайте и удерживайте отличных сотрудников: проверенные подходы, которые вы можете применить уже сейчас для решения проблемы нехватки кадров. Журнал — Американская ассоциация водопроводных предприятий, 100 (8), 52–56. https://doi.org/10.1002/j.1551-8833.2008.tb09698.x

Панди А., Шульц Р.Р. и Кэмп Р.Р (2018). Влияние супервизионной поддержки высокопроизводительных кадровых практик на служебное, внеролевое и контрпродуктивное поведение сотрудников. Журнал «Проблемы менеджмента», 30 (1), 97–121.

Супрейд Р. и Рамараджан Л (2016). Управление высокоинтенсивным рабочим местом: всегда доступная культура порождает разнообразные дисфункциональные модели поведения. Гарвард Бизнес Обзор, 94 (6), 85–90.

Томас, Дж.П., Уитмен, Д.С., и Висвесваран, К (2010). Активность сотрудников в организациях: сравнительный метаанализ новых проактивных конструкций. Журнал профессиональной и организационной психологии, 83 (2), 275–300.