Сбалансированная система показателей для проекта

В этой статье будет применен подход сбалансированной системы показателей (здесь и далее BSC) к плану проекта. Проект будет рассмотрен с помощью четырех перспектив, описанных в статье “Обсуждение управления проектами со стратегией организации” (Tharp, 2007). Очень важно понимать, что многие фирмы пользуются системами BSC, в которых дополняют традиционные меры финансового учёта нефинансовыми показателями, к ним относится удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Этот план проекта описывает этапы и действия, необходимые для разработки мультиязычной платформы веб-сайта клиента – ИТ компании, специализирующегося на создании устройств специально предназначенных для людей с ограниченными возможностями. В планах компании расширение сферы ее деятельности путем выхода на китайский и латиноамериканский рынки с помощью онлайн-продаж. План является залогом эффективной и экономичной реализации проекта, обеспечения своевременного выполнения работ при учете выделенного бюджета.

Сбалансированная система показателей

Подход BSC является мощным средством для воплощения видения и стратегии фирмы в жизнь. Им можно эффективно передавать стратегические намерения сотрудникам, мотивируя их на достижение целей предприятия. По мнению Maiga and Jacobs (2003), ценность BSC заключается в способности содействовать выработке консенсуса внутри организации по поводу видения и стратегии развития. Это даёт возможность менеджерам сообщать о стратегии фирмы на протяжении всего процесса организации и вынуждает менеджеров сосредоточится вокруг нескольких наиболее важных мер.

Данная коммуникация гарантирует, что сотрудники придерживаются долгосрочной стратегии (Gardiner & Public Interest Enterprises, Inc., 2002). Связи между различными стратегическими целями и ассоциацией соответственны действиям сотрудников и выбранными стратегическими целями. Также, ожидается то что балансная система показателей поможет фирмам распределять ресурсы и устанавливать связи с помощью участия в долгосрочных стратегических проектах, а также обеспечивать стратегическую обратную связь благодаря мониторингу краткосрочной стратегии достижений

Инновационные проекты, как правило направлены на повышение точности стоимостных показателей. В этот период BSC часто используются в качестве вспомогательной измерительного устройства для успешного внедрения. Отображая проект, важно отразить процесс производства, чтобы менеджеры и разработчики могли наблюдать как изменения в ИТ конфигурации произведут воздействие на затраты. Основные работы по проекту, охватывают следующие шесть основных элементов, которые отображают внутреннюю перспективу процесса выполнения проекта, к ним относятся.

1. Составление требований, анализ
2. Веб-разработка и дизайн
3. Особенности локализации
4. Тестовые испытания и контроль качества
5. Развёртывание и обучение
6. Деловое общение и управление проектами

Определение целей и метрик для категорий BSC

На протяжении последних 20 лет BSC Каплана и Нортона вызывает большой интерес, и по мере увеличения популярности она уже превратилась в систему стратегического управления (Lueg & Vu, 2015). Поэтому, основываясь на общих целях организации и проекта важно определить конкретные цели для каждой из категорий BSC.

Каждая бизнес-единица в организации разрабатывает свои личные меры BSC, выражающие его конкретные цели и стратегию. Хотя некоторые из данных мер, вероятно, будут общими для каких то проектов, другие же меры будут уникальными по отношению к каждому подразделению или юниту в отдельности. По этой причине следует сразу назвать конкретные показатели эффективности для каждого направления, которые будут показывать достижение целей компании.

Использование BSC должно повысить эффективность принятия управленческих решений, поскольку оно поможет согласовать показатели эффективности с целями и стратегиями фирмы, а также бизнес-единицами. Чистые выгоды от принятия BSC находятся в зависимости оттого, насколько хорошо она улучшает решения менеджеров. Плохая реализация уникальных мер снижает потенциальные выгоды от BSC, так как они являются важнейшими для реализации бизнес-стратегии подразделения.

Взаимосвязи между факторами BSC и целями проекта

BSC даёт организациям возможность исследовать и преобразовывать видение цели в конкретные результаты; объединять, согласовать вместе стратегические планы с действиями на местности. Также это помогает улучшать обратную связь по стратегии, а также обучение. Основываясь на Lipe and Salterio (2000), стоит рассказать о 11 факторах, которые имеют четкую взаимосвязь между определенными целями проекта и BSC.

1. Сущность определяет, выступает ли BSC в качестве основного решения для управленческих решений (например с помощью согласований со стратегией) или же он становится незаменимой основой контроля и планирования.
2. Отдельные факторы имеют отношение к вовлечению субъектов в процессе осуществления. Они имеют в виду открытость участников к новым идеям и технологиям с BSC, а также их способности для осуществления этих идей. Они касаются так же и страха, неуверенности в себе на индивидуальном уровне тоже самое касается степени готовности актеров справиться с этими эмоциями.
3. Управленческие факторы перечисляют важнейшие способности руководителей-исполнителей. Они касаются готовности менеджеров к решению проблем внедрения BSC, поиска их первопричин и нахождения долгосрочных решений
4. Лидерство оценивают в том, насколько высоко высшее руководство поддерживает BSC и какие ресурсы используются. И вовлеченный состав оценивает тот уровень поддержки. Основополагающими являются четкое видение реализации BSC, сложные, но реалистичные цели и долгосрочный приоритеты.
5. Организационные факторы включают в себя все типы структур и политических предпочтений. Это делает данную категорию абсолютно доступной для интерпретации. Данные инструменты охватывают. Развитие возможностей и содействие командной работе в гибких структурах, качественную подготовку кадров и бюджетные ресурсы; эффективные каналы связи, прозрачное признание и тд.
6. Культурные факторы определяют, основано ли новое поведение на ценностях и убеждениях участников организации. Например, субъекты должны ощущать необходимость выхода за рамки статичных показателей BSC и оценить мотивацию организации стремиться к правильным целям. Кроме того они обязаны провести оценку для некоторых заинтересованных сторон.
7. Политические факторы, в свою очередь действуют через осознание политических интересов и власти различных партий для того чтобы обеспечить или прекратить реализацию конкретных целей на общем фоне.
8. Финансовые аспекты, в большинстве своем отражают вопрос о том будут ли получены выгоды от его осуществления или нет. А общие затраты должны перевешивать их с точки зрения ex-ante. Относительно BSC, это может быть анализ затрат и выгод до того момента как ресурсы будут израсходованы на реализацию.
9. Факторы процесса являются проверяющими для того, созданы ли руководящие комитеты (или встречи) которые поддерживают или обновляют практику управления после ее первоначального внедрения. Например. Регулярная стратегическая встреча помогает обновить BSC и тд.
10. Контекстуальные факторы помогают определить, соответствует ли реализация более широким социальным нормам. Например, BSC может стать настолько популярен в некоторых контекстах и быть обязательным для их реализации. В то же время активные активисты-акционеры будут бороться с ним во всех остальных случаях.
11. Временные факторы сообщают о том, какой правильный ход был событий и соответствовали временные рамки.

Достижение целевых показателей

В рамках проекта и организации, BSC можно рассматривать как инструмент, способствующий достижению целей разработке экономически эффективных конструкций продуктов и производственных процессов. Очевидным рецептом успешного внедрения BSC является дизайн BSC. Этот подход «снизу вверх» указывает на то, что организации используют информацию о производительности в качестве отправной точки. Включение существующих показателей в столицу BSC опирается на усилия, уже отведенные на измерение производительности. Это позволяет сотрудникам использовать уже собранные данные и работать со знакомыми и общепонятными показателями.

Руководству можно вынести результаты использования стратегии расширения. Эта стратегия ставит во главу угла, что рост фирмы должен происходить за счет агрессивной стратегии запуска новых проектов. Можно предположить, что территория ее виртуальной конкуренции сравнительно невелика из-за низкой мобильности игрового сектора. Было принято решение еще запускать рассылку, чтобы клиенты имели возможность делать заказы не заходя на сайт. Особенно это важно для повторных и заменяющих заказов; здесь должна помочь сохранность некоторых продаж, которые иначе могли бы потеряться из-за временных соображений. Эти показатели эффективности отвечают данному проекту и отражают стратегии.

В заключении можно утверждать что BSC имеет отличия от других практик управления. В частности BSC можно отнести к стратегическим практикам управления, что отличает ее от многих оперативных. Во-вторых, это целостная практика. Она должна быть внедрена во всей организации и не потерпеть никаких других систем контроля кроме них самих. В-третьих, BSC имеет более широкое применение чем калькуляция затрат. В него входит финансовая и нефинансовая информация. В-четвертых, BSC применяет как запаздывающие, так и опережающие факторы. Они имеют возможность осуществления управления с прямой связью. Факторы успеха в гораздо более широких процессах внедрения BSC отличаются от менее узких практик управления. Эти отличия оправдывают подробный разбор процедуры реализации BSC.