Различия между Agile и SDLC, их применение и преимущества
Agile работает с разработкой программного обеспечения, тогда как SDLC используется для продуктов или услуг, они оба имеют противоположные аспекты в разработке, однако SDLC подходит для проектов всех масштабов, тогда как Agile лучше подходит для микроскопических проектов. Agile более функционален, поскольку он гибок к изменениям на протяжении всего проекта в рамках ограничений SDLC и предотвращает любые изменения после начала проекта. Agile может быть несложным в управлении при использовании в своей собственной модели, в то время как функциональность SDLC зависит от используемой методологии, и это влияет на подход, например, для Agile это было бы более прагматичным. Внедрение проектов в Agile может быть продуктивно ускорено, в то время как SDLC работает в установленные сроки, используя стандартные методы.
Agile выполняется с использованием scrum при совместной работе над проектами внутри команды даже за границей в рамках бюджета организации. SDLC может быть интегрирован как с программным, так и с аппаратным обеспечением, и процесс тщательно отслеживается, чтобы сохранить ценность проекта. Необходимые условия и возможности имеют важное значение при выборе методологии для вашей организации. Agile использует методы, в то время как SDLC представляет собой серию действий для получения результатов.
Сравнение методологий разработки: Agile и SDLC
«После 20 лет управления различными техническими командами и работы с клиентами над внедрением методологий SDLC речь идет не о методологии, а скорее о выборе и выборе правильных лучших практик (обычно из Kanban, Scrum, XP и TDD) и соблюдении общее освещение процесса, — Гил Хоффер, Salto» (Технологический совет Forbes).
Agile используется во многих отраслях, и результаты говорят сами за себя, однако реальным примером Agile в действии является ситуация, когда «Cisco представила новую версию SBP (Subscription Billing Platform) в соответствии с графиком и без сверхурочных работ. Количество дефектов сократилось на 40 % по сравнению с предыдущими каскадными выпусками, а эффективность устранения дефектов повысилась на 14 % благодаря улучшенному сотрудничеству в команде» (Null).
Agile и Tesla: гибкость и адаптивность в разработке
Tesla смогла улучшить и управлять каждым аспектом своей деятельности с помощью Agile, однако собак и кошек не постигла та же участь. Организации имеют свои собственные основные ценности и цели, отраженные в их заявлениях о миссии, поэтому внесение изменений должно осуществляться дипломатическим путем при поддержке сотрудников, занимающих управленческую или контролирующую роль. Тренеры должны обучать и эффективно использовать эту систему, чтобы она была более эффективной. Общение между командами также может привести к тому, что Agile окажется бесплодным из-за проблем, с которыми они могут сталкиваться ежедневно, связанных с внедрением новых систем в любой организации. Есть «три важнейших фактора, связывающих разработку продукта с акционерной стоимостью. И они делают это напрямую, независимо от мышления компании, Agile или нет» (О’Коннор, 2021). «Первый драйвер — конкурентное позиционирование. Это преднамеренное позиционирование продуктов для увеличения доли рынка и предотвращения захвата доли конкурентами. Второй фактор — это денежный поток или, лучше сказать, рост свободного денежного потока. Акционерная стоимость напрямую связана с будущим денежным потоком, а не только с одним продуктом, и удовлетворенность клиентов является третьим фактором стоимости. Это мера того, насколько клиентам нравится вся линейка продуктов, а не только один продукт» (О’Коннор, 2021). Организации по всем направлениям могут столкнуться с препятствиями при развертывании Agile, и он может не подходить для всех организаций, сообщающих, что необходимо принимать во внимание общую матрицу компании. Agile требует балансировки на этапе внедрения в крупных компаниях или корпорациях, поскольку он должен работать в связке с существующими методологиями для достижения лучших результатов.
Ссылки
Технологический совет Forbes (2023, 15 августа). 13 технологических лидеров делятся своими предпочтительными методологиями и стратегиями разработки программного обеспечения.
Нуль 10 компаний, добивающихся успеха в масштабировании Agile.
О’Коннор, Пол (2021, 21 июля). Большие проблемы Agile в крупных компаниях.
