Менеджеры при изменении культуры могут столкнуться с четырьмя препятствиями
Комментариев нет

Менеджеры при изменении культуры могут столкнуться с четырьмя препятствиями

В статье цитируются В. Чан Ким и Рене Моберн, авторы книги «Стратегия голубого океана». Авторы отмечают в своей книге четыре препятствия, с которыми может столкнуться менеджер при влиянии на устоявшуюся корпоративную культуру.

  1. Первым препятствием является восприятие. Авторы отмечают — «Люди должны иметь некоторое представление о том, почему необходимы изменения в стратегии или культуре» (Как изменить культуру вашей организации, 2009).
  2. Во-вторых, менеджеру может потребоваться больше ресурсов. При организационных изменениях может потребоваться перераспределение ресурсов между конкурирующими отделами в масштабах организации.
  3. Третье препятствие, с которым может столкнуться менеджер, — это организационная инерция. Авторы отмечают, что «в конечном итоге работники должны захотеть внести изменения» (Как изменить культуру вашей организации, 2009).
  4. Наконец, хорошо зарекомендовавшая себя организационная культура и ее детерминистская политика могут стоять на пути менеджера при любых попытках изменений.Авторы цитируют менеджера, который резюмирует укоренившуюся культуру своей организации следующим образом: «В нашей организации вас бросают раньше, чем вы встаете» («Как изменить культуру своей организации», 2009 г.).

Эти препятствия относятся к руководителю проекта, независимо от того, борется он или внедряется в культуру компании и пытается объединить свою команду. Сама природа проекта указывает на изменение или новый проект. Столкнувшись с устоявшейся корпоративной культурой, менеджер проекта может столкнуться с противодействием, поскольку отдельные лица внутри и вне команды проекта сталкиваются с когнитивными барьерами на пути к изменениям. Во-вторых, проект может потребовать передачи ресурсов между конкурирующими отделами или временной передачи одной и той же команде проекта.

Пять проблем, с которыми сталкиваются менеджеры международных проектов

Менеджеры по своей природе изо всех сил стараются обеспечить адекватное обеспечение своих отделов ограниченным источником ресурсов. Перенаправление этих ресурсов в другие отделы или, что еще хуже, в команду проекта может привести к разрушению устоявшейся корпоративной культуры. Третий, менеджеру проекта может потребоваться дополнительная поддержка как со стороны организации, так и самой группы. Организации, возможно, все еще необходимо убедиться, что проект будет успешным; Члены команды также могут сопротивляться изменениям и их роли агентов изменений. Наконец, что касается предыдущего пункта, члены команды проекта могут опасаться обвинений в изменении или потери организационного положения в случае неудачи проекта. Но это нечто большее. Международный институт бизнеса и управления качеством выделяет пять других проблем, с которыми могут столкнуться руководители проектов.

  1. Первая проблема связана с вопросами внутреннего регулирования. «Компания или фирма иногда не могут должным образом определить цели или задачи бизнеса, прежде чем приступить к нему» («Пять проблем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов», без даты). Чтобы бороться с этим, до начала проекта необходимы четкие цели и задачи, сроки и бюджет.
  2. Вторая проблема касается команды проекта; Менеджер проекта может столкнуться с членами команды, которым не хватает необходимых навыков или опыта для достижения результатов на финишной прямой. В этом случае необходимо проинформировать организацию четкой коммуникации о навыках, знаниях и возможностях членов проектной команды.
  3. Третья проблема, с которой сталкиваются руководители проектов, связана с управлением рисками. Если руководитель проекта сталкивается с угрозами, описанными выше У. Чан Кимом и Рене Моборн, руководитель проекта должен хорошо разбираться в требованиях проекта, завоевывать доверие и поддержку среди членов проектной группы и знать, какие части проекта являются и не являются осуществимыми, поэтому можно внести изменения до того, как произойдет бедствие.
  4. Четвертая проблема, с которой сталкивается руководитель проекта, — это коммуникация внутри и между командой и организацией. В этом случае следует еще раз подчеркнуть важность коммуникации внутри команды и с организацией. Все стороны должны знать, что общение жизненно важно для успеха проекта. Менеджер проекта должен быть осведомлен о качестве связи между членами команды и организацией.
  5. Окончательно, пятая задача, стоящая перед руководителем проекта, — управление ожиданиями. В статье подчеркивается, что это связано с отношениями между менеджером проекта и командой проекта, и отмечается, что менеджер проекта должен знать, чего от них ожидают члены команды, и наоборот.

Организационная культура, руководство проектами и четыре ключевых препятствия. Влияние лидерства

До того, как Билл Брэттон стал комиссаром полиции Нью-Йорка, он был начальником Департамента транспортной полиции города, назначенным в 1990 году (Симс, 1990). До своего пребывания в Нью-Йорке Брэттон работал в полицейском управлении Бостона и был начальником местной транспортной полиции. Теория «разбитых окон» социолога Джорджа Килинга сильно повлияла на взгляды Брэттона в области управления.

Аналогия с разбитым окном — это одна из форм износа: здание, в котором разбитое окно не было отремонтировано, вскоре станет объектом более массового вандализма, потому что это дает понять, что владельцы здания (и, следовательно, полиция) не могут или не хотят не контролировать мелкие преступления, и поэтому не сможет сдерживать больше преступлений Опасность. Район, где мелкие правонарушения не рассматриваются, вскоре становится питательной средой для более серьезных преступлений и, в конечном итоге, насилия (Kelling, 2015).

Брэттон вложил значительные средства в концепцию полицейской деятельности. Вернувшись в Нью-Йорк в 2014 году в качестве комиссара полиции, они применили теорию разбитых окон Келлинга к системе городского метро. Транспортная система Нью-Йорка работает в любое время дня и ночи, чтобы «райдеры почувствовали окружающую среду» (Rivoli, 2014). Являясь решительным сторонником общественной полиции, Браттон по необходимости взаимодействует и консультируется со всеми заинтересованными сторонами, затронутыми транспортными проблемами Нью-Йорка. Принципы общественного порядка подчеркивают важность партнерских отношений с заинтересованными сторонами.

Ссылки

Пять проблем, с которыми сталкиваются руководители проектов. (й). Международный институт управления бизнесом и качеством

Как изменить культуру вашей организации. (2009, 7 апреля). The Wall Street Journal:

Келлинг, Г. а. (2015). Зачем нужна защита от взлома Windows. Городской журнал:

Риволи, Д. (2014, 14 марта). Браттон, чтобы осмотреть ночное метро. AM Нью-Йорк:

Симс, К. (1990, 12 апреля). С Subway Crime Up транспортная полиция получает нового начальника. The New York Times

ваша организацияИзменениекоманда проектаконечный итогКультура организацииМенеджерМенеджер проектаНью-ЙоркОрганизационная культурапрепятствиеПроблемаПроектразбитое окноРуководитель проектаРуководитель проектовУправление проектамиустоявшаяся корпоративная культураЧлен команды

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

<