Лидеры видят в культуре объективные аспекты успеха

Культура как айсберг считается фундаментальным подходом к полному пониманию культурных различий, который помогает лидерам лучше управлять своими командами. Культурный состав, который виден: видимый уровень культурного облика включает в себя все, что можно увидеть в организации, что отражает ценности, убеждения и традиции, такие как язык, манера одеваться, отношение, символы и т. д.

В качестве примеров субъективных измерений: одежда, где стиль, цвет и дизайн одежды считаются способом выразить культурный фон, например, в некоторых странах Ближнего Востока мужчины носят длинное белое одеяние, тогда как некоторые жители Шотландии предпочитают носить килт. Поскольку объективное измерение может быть видимым физически, например, в архитектуре зданий, символах и языке. в некоторых культурах, где они ценят религию, они пытаются указать комнату для молитвы в каждом здании, в то время как в других культурах они просто игнорируют такой жест.

Культурный макияж, о котором мы знаем: речь идет о невидимых жестах, которые отражают ценности, убеждения и принципы, а также о том, насколько они эмоционально привязаны к этим ценностям. В качестве субъективного измерения можно назвать отличие кухни, когда каждый этнос гордится своей кухней и считает ее лучшей и самой широкой.

Как объективное измерение: этический кодекс организации, цели и стратегии. Культурный состав, о котором мы не знаем: речь идет о нормах, практиках, определяющих культуру, и предположениях.

Для субъективных измерений — это наша реакция на любую проблему, когда наше бессознательное и унаследованная культура контролировали наше поведение и принятие решений, например, соблюдение безопасных дистанций в отношениях и ограниченное взаимодействие с коллегами на рабочем месте.

В качестве объективного примера можно привести традиционные танцы, где танец считается важным компонентом культурной самобытности, и на протяжении веков люди учились и чтили свой танец, поскольку он выражает их сущность. Например, кавказский танец занимает высокое место в обществе, поскольку он отражает физическую форму мужчины, и если он достаточно хорош, чтобы быть рыцарем, то не уважать танец человека кавказского происхождения оскорбительно. где в некоторых культурах они не имеют такой же чувствительности к этому предмету.

Почему лидеры вынуждены обращать внимание на эти параметры 

Перед ними стоит задача обратить внимание на эти аспекты, изучая культурное разнообразие и совершенствуя инструменты как культурного, так и эмоционального интеллекта, и в то же время они должны проводить обучение и семинары для сотрудников, чтобы повысить осведомленность о важности понимания, принятия и уважения других. культуры и обучать их осознавать свои чувства к другим и узнавать, кто должен управлять ими, чтобы поддерживать позитивную, уважительную и продуктивную рабочую среду. с другой стороны, лидеры, если они решат игнорировать эти параметры, результат негативно отразится на отношениях между работниками и работниками и между работниками и руководителями, что создаст напряженную, неудобную и раздражающую среду, что приведет к потере мотивации и снижению производительности. 

Работа с кросс-культурной командой

Если в такой команде представлены как монохронные, так и полихронные культуры, это может создать некоторые проблемы, потому что лидер должен осознавать разницу между обоими моделями, когда монохронные культуры сосредоточены на времени, выполняя одну задачу за раз, придерживаясь расписания.Apple-converted-space»> 

«Монохронное предпочтение времени для выполнения одного дела за раз, потому что время ограничено, точно сегментировано и привязано к расписанию». с другой стороны, полихронные культуры сосредоточены на выполнении миссии,
они гибки в изменении сроков выполнения задач, и для них важны результаты.
поэтому лидер должен найти стратегию, которая находит баланс между обоими шаблонами.

Лидер должен понимать менталитет и культурные основы своих сотрудников

Это важно чтобы избежать культурных конфликтов, и он должен ценить время как ценность, чтобы создать точки соприкосновения, которые помогают повысить мотивацию и повысить производительность». Понимание межкультурных различий и, в частности, наших собственных взглядов, поведения и предубеждений необходимо для эффективной международной командной работы».

Ссылки

Критнер, Р., и Киницки, А. (2012). Глава 4. Международный OB: управление в разных культурах. В Мире организационного поведения, 84–113. Макгроу Хилл.

Дуранти, , и Ди Прата, О. (2009). Все дело во времени: имеет ли оно одинаковое значение во всем мире? Доклад представлен на PMI® Global Congress 2009 — EMEA, Амстердам, Северная Голландия, Нидерланды. Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Институт управления проектами.