Обзоры

Кейс. Коммуникационные вопросы и решения в организации

Кейс. Коммуникационные вопросы и решения в организации

В этом кейсе анализируется случай, когда ненадлежащее общение сделало невозможным для организации реализовать новый план, предназначенный для решения серьезных логистических и производственных проблем. После краткого описания ситуации мы объясняем возникшие проблемы, а также причины их возникновения. Наконец, мы предлагаем альтернативную стратегию реализации, основанную на хороших принципах коммуникации.

Дело

Перерабатывающий завод борется с проблемами сортировки почты, что приводит к низкой эффективности (большое количество сверхурочных) и результатам (проблемы с доставкой и жалобы клиентов). Как следствие, руководство разработало план, который оказался неэффективным или, скорее, не реализованным должным образом. Причины явно связаны с рядом проблем со связью.

Проблемы коммуникации

Во-первых, план был представлен руководителю отдела только в тот самый день, когда он должен был начаться, а это означало, что у них не было времени понять его, прежде чем приступить к выполнению, или спланировать переход. Более того, руководитель отдела «получил» план, который, кажется, указывает на то, что он был отправлен ему в письменной форме, возможно, в виде длинного и сложного приложения к электронному письму. И здесь у менеджера этажа не было возможности попросить разъяснений. Также важно отметить, что административный персонал этажа не участвовал в планировании, а это означает, что стратегия была исключительно нисходящей, без участия тех, кто наиболее близок к проблеме, и, в конечном итоге, ей было поручено внедрить решения. Наконец, сотрудники не были осведомлены о деталях плана и, таким образом, действовали вслепую, не имея никакого представления об общих изменениях или понимания «почему» этих решений.

Обойденные каналы связи

Как объясняется в (Исследовании, 2004), эффективные организации используют различные каналы связи, адаптированные для конкретных целей. Например, «письменные носители могут быть лучшим выбором, когда отправитель… не требует много обратной связи от получателя…» (Организационное поведение, 2017, стр. 339). Успешная реализация нового плана потребовала бы обмена мнениями между теми, кто принимает решения, и их исполнением, что было бы наиболее эффективно только во время серии личных встреч. Пропуск этого канала связи стал одной из причин неудачи в данном случае. Неудивительно, что исследования показали, что лучшие менеджеры используют более богатые информацией каналы, такие как личное общение (Аллен, 1997). Далее, Организационное поведение (2017) также подчеркивает важность разнонаправленной коммуникации внутри организации. Чтобы быть эффективным, он должен позволять информации течь вертикально сверху вниз, а также снизу вверх и по горизонтали. В частности, исследования уже давно показали, что двустороннее общение между руководителями и сотрудниками связано с улучшением работы и организационной деятельности (Снайдер и Моррис, 1984). Однако в этом случае информация просто «сбрасывалась» сверху вниз без какой-либо возможности для обратной связи или разъяснений.

Адаптированный план реализации программы

Чтобы избежать проблем, описанных выше, решение могло бы состоять в соблюдении некоторых из самых основных, но также и самых фундаментальных принципов хорошей организационной коммуникации. В соответствии со списком, предложенным Гринбергом (2011), сюда входят:

  • Ясность. При передаче программы терминология должна быть точной, но избегать ненужного жаргона и сложности.
  • Последовательность. Все заинтересованные стороны должны быть вовлечены в общение и гарантировать, что они взаимно понимают друг друга.
  • Сочувствие. Перед внедрением необходимо объяснить причину изменения и уточнить его детали.
  • Экономия. Связь должна быть последовательной, чтобы не перегружать получателей.
  • Обратная связь. Коммуникация должна продолжаться, пока план реализуется и уточняется.
  • Поддержка. Общение должно быть теплым, максимально прямым и «человечным».

Основываясь на этих 6 принципах, нагим основным предложением было бы провести серию личных встреч, чтобы собрать комментарии и отзывы, обеспечить взаимопонимание, прояснить недоразумения и внести необходимые изменения. После анализа выяснилось, что неспособность завода внедрить необходимые изменения произошла из-за того, что он не следовал принципам хорошей коммуникации. Поступая таким образом, он не обошел бы критически важные каналы связи, в первую очередь повторяющиеся и разнонаправленные разговоры, обеспечивающие взаимопонимание между всеми участниками. Таким образом, мы предполагаем, что серия встреч с конкретными коммуникационными целями была бы лучшей стратегией.

Предыдущая запись
Кейс с завода. Как коммуникации рушат проекты улучшений
Следующая запись
Случай с провалившимся планом прорывного улучшения

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню