Влияние отсутствия структурированного процесса принятия решений

Важно признать, что, хотя отсутствие структурированного процесса принятия решений может создавать риски с точки зрения стоимости, времени и качества, подход Google к работе в сочетании с их культурой и разумным использованием данных помогает эффективно управлять этими рисками. Кроме того, работа в отраслях, которые неразрывно связаны с управлением проектами, а именно в гражданском строительстве, дает понимание, что способность Google позволять своим сотрудникам уделять 20% времени любому проекту, который они хотят, в гораздо большей степени зависит от отрасли. Они являются частью не только готовности Google опробовать новые стратегии для развития своей фирмы (Bergstein, 2014).

Однако при отсутствии структурированного процесса принятия решений реализация проектов по стоимости, времени и качеству, безусловно, ставится под угрозу. Не имея структурированного принятия решений, проектные группы могут столкнуться с множеством проблем. Во-первых, команды могут быть не в состоянии управлять своими ресурсами, т. е. часы, доступные сотрудникам, затраты и другие ресурсы не могут быть точно распределены. При отсутствии структурированного принятия решений команда может тратить слишком много времени или денег на проекты, которые не соответствуют целям или задачам, невыполнимым в заданные сроки.

Когда нет четких целей или приоритетов, команды могут тратить свое время на менее срочные или менее полезные для компании проекты. Это может привести к игнорированию или отсрочке других более важных проектов. Что затем повлияет на общую производительность и сроки работы команды. Качество проектов также может пострадать. Если нет установленных границ или четких целей, проекты могут стать слишком сложными или слишком амбициозными. Без надлежащего руководства и планирования конечный результат может не соответствовать стандартам качества (Бергштейн, 2014).

Отказ от удаленной работы и отсутствие доверия

Считает ли команда проекта нежелание компании разрешать удаленную работу недостатком доверия, зависит от таких факторов, как способ написания и распространения политики удаленной работы, обоснование этой политики и общая культура компании.

Если в компании плохая культура, чреватая отсутствием доверия к руководству и нерешенными проблемами между руководством и работниками, и если значительный процент сотрудников недовольны этой культурой, то принуждение сотрудников к работе из офиса действительно может рассматриваться как недостаток доверять. Если сотрудники выполняют свои обязанности вовремя и в рамках бюджета, им может быть трудно понять, почему им не разрешено работать из дома. Они могут чувствовать, что компания не доверяет им оставаться сосредоточенными и продуктивными в удаленных условиях (Бергштейн, 2014).

С другой стороны, у компании могут быть веские причины для предпочтения личной работы, не связанной с доверием. Например, они могут полагать, что общение лицом к лицу способствует лучшему сотрудничеству, творчеству и инновациям. Однако ключ заключается в открытом и прозрачном общении. Если компания может четко объяснить, почему она предпочитает работу с личным присутствием и ищет заинтересованности сотрудников в идеях офисной работы, например, таким образом предпринимая шаги, чтобы показать, что их доверие к своим сотрудникам другими способами (например, предоставление им автономии в их ролях) или поддерживая их профессиональный рост), руководство может смягчить чувство недоверия (Бергштейн, 2014).

Важно отметить, что каждая компания и каждая команда внутри компании могут иметь разные потребности и предпочтения в отношении удаленной работы. Наиболее эффективным подходом, вероятно, будет гибкий подход, учитывающий характер работы, предпочтения сотрудников и общий успех команды.