Процесс международной командировки и адаптации сотрудников

Международные командировки и переезд сотрудников за границу – это многогранные процессы, к которым международным компаниям следует подходить осторожно. В игру вступают многочисленные факторы, в первую очередь акцентирующие внимание на вовлеченных людях, включая их семьи. Крайне важно придерживаться строгой процедуры, начиная с отбора сотрудников и заканчивая формулированием четко определенного плана репатриации. Процесс найма для международных командировок должен существенно отличаться от процесса найма местных сотрудников.

Разбор кейса о подготовке и адаптации сотрудников

Стоит поделиться некоторыми важными подробностями о случае, что поможет нам провести более полный анализ кейса сотрудника. Сотрудник, о котором идет речь, заключил трехлетний контракт на оказание помощи компании в открытии ее офиса во Франции. Компания предоставляет программу поддержки сотрудников и членов их семей во время международных переездов. Хотя сам сотрудник участвовал в определенных аспектах программы, его семья этого не сделала, возможно, полагая, что, поскольку именно он выполняет эту работу, его исключительного внимания к программе будет достаточно. Кроме того, стоит отметить, что сотрудник подписал контракт за полгода до переезда во Францию, что дало ему и его семье достаточно времени для участия в программе. Наконец, сотрудник решил продать свою квартиру в Нью-Йорке, чтобы подготовиться к переезду во Францию. Учитывая все эти факты, просьба сотрудника, возможно, была не совсем разумной. Тем не менее, по моей оценке, компания, возможно, потерпела неудачу в определенных областях, не сумев решить критические аспекты, способствующие этой сложной ситуации.

Разбирая проблему поэтапно, основная ошибка произошла в процессе отбора. При определении направления экспатриантов в зарубежные страны опыт работы и технические навыки не должны однозначно диктовать процесс принятия решений. Критерии отбора должны охватывать более широкий спектр, включая такие мягкие навыки, как позитивное поведение и отношение, адаптивность, эмоциональный интеллект, культурная хватка, открытость и стремление создать атмосферу непредвзятости. Кроме того, первостепенное значение имеет семейный статус сотрудника и его мотивационное состояние (Chew, 2004). После завершения процесса отбора следующий этап включает в себя планирование переезда как сотрудника, так и его семьи. В данном примере компания признала существование программы, доступной всем сотрудникам; однако они полностью возложили ответственность за регистрацию на сотрудника.

Стоит отметить, что сам сотрудник не знал об этой программе и попросил HR-менеджера освежить ему память. Для компании было бы выгодно организовать культурные тренинги для сотрудников и их семей. Наличие программы может оказаться недостаточным. Этому можно способствовать, привлекая внешнее агентство, которое могло бы выделить специальный ресурс для тесного сотрудничества с сотрудником и его семьей на протяжении всего процесса переезда. Этот ресурс окажет неоценимую поддержку, будет основан на их опыте и предложит рекомендации по культурным особенностям, жилью, обучению, местным правилам и т. д. Кроме того, для компании было бы разумно организовать для сотрудника временное пребывание во Франции. прежде чем принять важные решения, например, продать свою квартиру в Нью-Йорке.

Наконец, организация репатриации сотрудника обратно в США выявила недостатки профессионализма. Это, можно объяснить двумя фундаментальными причинами.

• Во-первых, должен был быть четко определенный план, согласованный между сотрудником и компанией во время заключения контракта.
• Во-вторых, как показано на видео, структурированная программа репатриации отсутствовала.Отдел кадров был вынужден найти решение, которое заключалось в понижении роли сотрудника, поскольку исходная должность уже была занята.

При этом стоит отметить, что HR отклонился от установленных протоколов, сохранив зарплату на должности высокого уровня, которая может быть воспринята другими сотрудниками как несправедливая. Это затруднительное положение можно было предотвратить путем тщательного обсуждения и планирования перед заключением контракта, эффективно управляя ожиданиями сотрудника во время прекращения назначения (Chew, 2004). Такие обсуждения включают в себя такие темы, как стимулирование возвращения, формулирование плана сохранения доступности исходной должности до тех пор, пока сотрудник не будет адаптирован во Франции, а также установление четкого протокола на случай, если сотрудник решит покинуть Францию ​​по истечении этого периода.

В заключение, компания должна внедрить строгий процесс найма сотрудников для выполнения международных заданий. Ключевым фактором, способствующим успеху переезда, является способность компании сочувствовать сотрудникам, переезжающим в новые страны.

Опыт релокации в Дубай

Релокация в Дубай оказалась весьма положительным опытом. Она началась с трехмесячной программы, в рамках которой люди из разных стран были приглашены в Дубай на две недели ежемесячно. После этой программы компания объявила о новых вакансиях в Дубае, предоставив участникам программы первую возможность подать заявку. На протяжении трехмесячного пребывания в Дубае эксперты по персоналу оценивали будущих сотрудников по таким критериям, как мягкие навыки, адаптируемость, культурная хватка и позитивное поведение. Эти элементы составляли неотъемлемую часть процесса отбора. После собеседования и подписания контракта была привлечена сторонняя организация для наблюдения за всеми аспектами переезда, что привело к тому, что все прошло очень гладко.

Ссылка

Чу, Дж (2004). Управление экспатриантами из числа многонациональных корпораций в условиях кризисов: проблемы международного управления человеческими ресурсами, Исследования и практика управления человеческими ресурсами, 12 (2), 1-30