Традиционный график обеспечивает структуру и четкое разделение между рабочим и личным временем – когда рабочий день заканчивается, сотрудники покидают рабочее место и могут отключиться до следующего дня. Теоретически эта четкая граница поддерживает сегментацию работы и личной жизни, потенциально уменьшая вмешательство между работой и семьей. Тем не менее, жесткость графика с 9 до 5 может ограничивать автономию сотрудников в отношении их времени, что является важным аспектом контроля работы. Согласно модели JDC Карасека, низкая широта принятия решений (контроль) в сочетании с высокими требованиями к работе могут создать работу с «высокой нагрузкой», которая повышает уровень стресса (Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990).

В соответствии с традиционной моделью, сотрудники часто имеют ограниченный контроль над тем, когда и где работать — они должны придерживаться установленных часов и физически присутствовать, что может быть особенно сложно, когда личные обязательства противоречат рабочему времени. Это может привести к усилению конфликта между работой и семьей по определению Гринхауса и Бойтелла (1985), т.е. «межролевого конфликта, в котором требования работы и семейных ролей взаимно несовместимы» (Greenhaus & Beutell, 1985).

С точки зрения баланса между работой и личной жизнью, традиционные графики обеспечивают рутину, но могут препятствовать способности сотрудников удовлетворять семейные или личные потребности, которые выходят за рамки ограниченных отпусков. Например, родитель, работающий с 9 до 5, может изо всех сил пытаться приспособиться к школьному мероприятию ребенка в середине дня или справиться с неожиданной чрезвычайной ситуацией дома, что может вызвать стресс и перетекание между работой и домом.

С другой стороны, некоторые работники и менеджеры ценят предсказуемость и личное взаимодействие традиционных офисных часов. Совместное размещение в установленное время может способствовать немедленной коммуникации и сплоченности команды, что является одной из причин, по которой многие организации изначально не решались отойти от этой модели. В таких отраслях, как производство или обслуживание клиентов, фиксированные графики часто необходимы для покрытия смен и удовлетворения производственных требований.

Теория восстановления усилий также предлагает понимание: стандартный рабочий день, за которым следуют вечера и выходные, обеспечивает ритмичный цикл работы и отдыха, который может обеспечить ежедневное восстановление, при условии, что сотрудники действительно отключаются от работы в нерабочее время. Исторически сложилось так, что когда работа была привязана к физическому рабочему месту, уход из офиса означал более четкую психологическую отстраненность от работы, что способствовало выздоровлению. Тем не менее, даже в традиционных моделях современные технологии (например, смартфоны) начали стирать эти границы, и многие сотрудники проверяют электронную почту или выполняют задачи «в нерабочее время».

Подводя итог, можно сказать, что традиционная модель «с 9 до 5» подчеркивает структурированное рабочее время и четкие границы, но низкая гибкость и низкий контроль над графиком могут усилить стресс, если требования к работе высоки или возникают личные конфликты — динамика, хорошо объясняемая утверждением теории «Джойнта» о том, что высокий спрос в сочетании с низким контролем приводит к наибольшему напряжению психического здоровья.

Удаленная работа позволяет сотрудникам работать из дома или в любом месте за пределами традиционного офиса, используя информационные и коммуникационные технологии. Эта модель пережила массовый всплеск популярности во всем мире во время пандемии COVID-19. Например, в Южной Корее доля удаленных работников подскочила с 0,5% в 2019 году до 5,4% к 2021 году – десятикратный рост – и аналогичные тенденции наблюдались во всем мире, поскольку компании были вынуждены работать виртуально.

Удаленная работа представляет собой значительный сдвиг в контроле над работой: сотрудники, как правило, имеют больше автономии в отношении своей рабочей среды и часто в отношении своего рабочего времени, когда находятся дома. С точки зрения модели JDC, удаленная работа имеет тенденцию увеличивать «свободу принятия решений» в уравнении, что может смягчить последствия высоких требований. Действительно, исследование корейских работников показало, что удаленные работники имеют более высокую представленность в категориях должностей с «высоким уровнем контроля» по сравнению с офисными работниками.

Большая автономность и гибкость в планировании могут улучшить самочувствие и производительность. Недавний опрос 238 ИТ-специалистов в Пакистане показал, что удаленная работа положительно влияет на производительность труда (Saleem & Khan, 2024), объясняя это такими факторами, как повышенная автономия и поддерживающая культура удаленной работы. Этот вывод согласуется с другими исследованиями производительности и анекдотическими отчетами компаний, которые сообщают о равной или более высокой производительности удаленных команд.

С точки зрения баланса между работой и личной жизнью удаленная работа имеет как преимущества, так и проблемы. Положительным моментом является то, что удаленная работа сокращает время на дорогу и может обеспечить лучшую интеграцию работы с личной жизнью. Сотрудники часто испытывают повышенную гибкость при выполнении семейных обязанностей — например, нахождение дома может позволить сотруднику сделать короткий перерыв для решения домашних дел или ухода за ребенком, а затем возобновить работу.

Исследования показали, что удаленная работа во многих случаях связана с улучшением баланса между работой и личной жизнью и снижением стресса. В одном обзоре удаленные работники сообщили о меньшем стрессе, связанном с работой, и лучших привычках образа жизни (например, меньше стресса по дороге на работу, больше времени на физические упражнения или семью). Однако обратной стороной интеграции является потенциальное размывание границ между работой и домом.

Когда работа выполняется в том же пространстве, что и личная жизнь, сотрудникам может быть трудно «отключиться». Ученые отмечают, что удаленная работа может размывать границы, в результате чего работа перетекает в нерабочее время (Allen et al., 2021). Многие удаленные работники сообщают о трудностях с балансом между работой и личной жизнью дома, как было обнаружено в европейском исследовании во время пандемии (González Ramos & García–de–Diego, 2022).

Домашняя обстановка может отвлекать, но что более важно, удаленные работники могут продлить свое рабочее время до вечера или выходных, особенно если они чувствуют необходимость постоянно быть доступными в Интернете. Теория восстановления усилий особенно актуальна в данном случае: она утверждает, что вложение усилий в работу требует адекватного периода восстановления для предотвращения усталости и проблем со здоровьем (Meijman & Mulder, 1998). Удаленная работа может как способствовать, так и препятствовать этому процессу восстановления.

С одной стороны, пребывание дома может обеспечить короткие перерывы и более комфортную обстановку, потенциально снижая непосредственный стресс и обеспечивая быстрые моменты восстановления (например, вздремнуть или прогуляться на свежем воздухе между встречами). С другой стороны, если удаленные работники не устанавливают четких границ, они могут работать дольше или оставаться умственно вовлеченными в работу до поздней ночи, оставляя недостаточно времени для восстановления.

Исследования показали, что постоянное общение (ответы на электронные письма в нерабочее время, «всегда на связи») препятствует психологической отстраненности от работы и продлевает воздействие требований, что увеличивает потребность в восстановлении и может привести к стрессу, бессоннице и усталости. Например, сотрудники, которые сталкиваются с ожиданиями доступности в нерабочее время, сообщают о более высокой умственной нагрузке и проблемах с отстранением перед сном.

Таким образом, влияние удаленной работы на благополучие зависит от того, как она управляется: высокий контроль и намеренное установление границ могут сделать ее позитивной и ненапряженной, в то время как если требования работы бесконтрольно переходят в личное время, это может стать сценарием высокого напряжения, несмотря на физическую свободу. Эмпирические данные отражают эти неоднозначные результаты.

Южнокорейское исследование, в котором использовалась модель JDC, показало, что удаленные работники в целом ощущают преимущества более высокой автономности, но те, кто работает удаленно с высокой нагрузкой (высокие требования, низкий контроль), демонстрируют значительно более высокие шансы негативных последствий для здоровья, таких как бессонница, скелетно-мышечные боли и симптомы выгорания по сравнению с их коллегами в офисе. И наоборот, удаленные работники на «активных» должностях (высокие требования, высокий уровень контроля) не так сильно страдали от этих негативных последствий, предполагая, что автономность может компенсировать некоторый стресс от высокой рабочей нагрузки, но только до определенного момента.

Подводя итог, можно сказать, что удаленная работа обеспечивает большую гибкость и может улучшить производительность и баланс между работой и личной жизнью (когда автономия и поддержка высоки), но требует самодисциплины и организационных норм, которые поощряют отключение после работы, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами. Без таких гарантий модель может привести к размытию границ между работой и личной жизнью и потенциальной переутомлению.

Гибкий график работы, или гибкий график, дает сотрудникам некоторый выбор рабочего времени. Вместо того, чтобы требовать строгого графика работы с 9 до 5, работодатели устанавливают основной период (например, с 11 утра до 3 часов дня), когда все должны присутствовать, но позволяют людям корректировать время начала и окончания или накапливать часы в удобное для них время. Некоторые механизмы еще более либеральны, с рабочей средой, ориентированной только на результат, где важны только результаты, а сотрудники имеют почти полный контроль над тем, когда (а иногда и где) они работают.

Глобальное внедрение гибкого графика поощряется как средство улучшения баланса между работой и личной жизнью. Многие европейские страны и компании по всему миру придерживаются политики, предусматривающей гибкий график, признавая, что это может помочь сотрудникам совмещать работу с другими обязанностями (Chung & van der Lippe, 2018). Например, сотрудник, работающий по гибкому графику, может сдвинуть свой график раньше, чтобы забрать детей из школы во второй половине дня, а затем завершить оставшуюся работу вечером.

Такая адаптивность может уменьшить конфликты между работой и семьей, предотвращая конфликты в расписании и позволяя сотрудникам присутствовать при выполнении важных нерабочих обязанностей (Chung & van der Lippe, 2018). С точки зрения теории Job Demand–Control, гибкое планирование напрямую увеличивает контроль сотрудников над временем выполнения работы. Согласно этой теории, усиление контроля должно в целом снижать напряжение и улучшать благосостояние, даже когда требования к работе остаются высокими, потому что работники могут выбирать, как справляться с этими требованиями (Karasek, 1979).

На самом деле, модель «Джойнта» по существу предсказывает линейную выгоду от большего контроля над расписанием – более высокая гибкость должна обеспечить лучший баланс между рабочим и нерабочим временем, тем самым улучшая благосостояние и производительность (Karasek, 1979; см. также Barney & Elias, 2010 для подтверждения доказательств). В соответствии с этим, межнациональное исследование показало, что сотрудники с высокой степенью гибкости графика (возможность устанавливать свое рабочее время без фиксированных ограничений) сообщали о меньшем стрессе и лучшем психическом здоровье, чем сотрудники с жестким графиком (Barney & Elias, 2010).

Гибкое расписание также согласуется с концепцией баланса между работой и личной жизнью, в которой особое внимание уделяется удовлетворению как рабочих, так и личных потребностей. Обеспечив «достаточное количество свободного времени и четкие границы между работой и личной жизнью» (Chung, 2022), гибкий график предназначен для предотвращения вмешательства работы в семью или отдых, тем самым повышая общую удовлетворенность жизнью.

Эмпирические исследования, как правило, показывают положительные результаты от гибкого графика. В мета-анализе альтернативных условий работы гибкий график был связан с более высокой удовлетворенностью работой и производительностью, а также с уменьшением количества прогулов (Baltes et al., 1999). Метааналитический обзор Балтеса и его коллег, в котором были объединены результаты многих исследований, пришел к выводу, что введение гибкого графика имеет тенденцию оказывать благотворное влияние на несколько критериев, связанных с работой, включая удовлетворенность сотрудников своим графиком и своей производительностью, а также снижает стресс и желание текучести кадров (Baltes et al., 1999).

Примечательно, что это исследование показало наибольший прирост таких результатов, как производительность и моральный дух, когда гибкость была умеренной (например, наличие некоторой структуры или основных часов), а не полностью неограниченной — чрезвычайно высокая гибкость иногда снижала отдачу с течением времени. Это говорит о том, что, несмотря на то, что контроль — это хорошо, большинству сотрудников все же нужен распорядок дня или границы, чтобы процветать, что повторяет идею о том, что баланс является ключевым фактором.

Несмотря на в целом позитивный взгляд на гибкое планирование, исследователи выявили «парадокс гибкости» в некоторых случаях. Парадокс заключается в том, что предоставление сотрудникам большей свободы в выборе времени работы иногда может привести к тому, что они будут работать больше (а не меньше) часов, тем самым сокращая время отдыха и потенциально увеличивая конфликты между работой и семьей.

Например, в одном исследовании отмечалось, что сотрудники с гибким графиком в конечном итоге тратят больше времени как на оплачиваемую, так и на неоплачиваемую домашнюю работу, фактически выжимая то самое свободное время, которое должно было увеличиться (Chung, 2022; Mazmanian et al., 2013). Чанг и Ван дер Хорст (2020) обнаружили, что работники с гибким графиком в среднем работали значительно дольше, чем работники с фиксированным графиком (часто увеличивая свой день до нерабочего времени).

Кроме того, гибкий график может привести к неявному ожиданию, что сотрудники должны быть доступны в любое время, поскольку «вы сами устанавливаете свой график». Это может создать культуру постоянной активности, если менеджеры активно не препятствуют этому. С точки зрения границ между работой и личной жизнью, некоторые люди предпочитают более четкое разделение (сегментеры) и могут испытывать стресс, когда границы становятся слишком проницаемыми.

Если сотрудник чувствует, что он должен заниматься как рабочими, так и домашними задачами, постоянно перемешанными в течение дня, это может привести к ролевому конфликту или чувству вины за то, что он не сосредотачивается исключительно на одном или другом. Более того, может существовать неравенство в том, кто действительно выигрывает от гибкости: исследования показали, что женщины, особенно работающие матери, часто используют гибкий график для удовлетворения семейных потребностей, но затем в конечном итоге получают «двойное бремя» – работают полный рабочий день и выполняют непропорционально большую долю работы по дому / уходу за детьми (Powell & Craig, 2015).

Это может усугубить усталость, несмотря на якобы дружественную к семье политику. Теория восстановления усилий помогает объяснить, почему простое наличие контроля над временем не является панацеей. Если сотрудники используют гибкий график, чтобы работать дольше или в необычное время, это может нарушить естественные циклы восстановления. Например, человек может растянуть свой день, чтобы выполнять поручения во второй половине дня, но затем работать до поздней ночи, чтобы компенсировать это. Это может сократить время сна или расслабления, что приведет к более высоким показателям «Потребности в восстановлении» и симптомам стресса в долгосрочной перспективе.

Действительно, работа в ночное время или сверхурочная работа была связана со снижением удовлетворенности отдыхом и недостаточным восстановлением. Таким образом, организации, внедряющие гибкий график, должны поощрять здоровое использование этой гибкости — например, препятствовать чрезмерной сверхурочной работе и поощрять настоящие периоды отключения от работы. На практике гибкое планирование оказалось беспроигрышным при правильном управлении.

Данные из нескольких стран показывают, что гибкие варианты работы в целом улучшают благополучие сотрудников и организационные результаты (например, производительность, удержание) – в одном из анализов Harvard Business Review гибкий график работы назван действительно «беспроигрышным», когда речь идет о балансе между производительностью и потребностями в личной жизни (Galinsky et al., 2011).

Многие компании сообщают, что после внедрения гибкого графика вовлеченность и моральный дух сотрудников улучшились, потому что работники почувствовали доверие и могли согласовать работу со своим пиковым временем производительности или личными обязательствами. В заключение, гибкий график повышает личный контроль и может улучшить баланс между работой и личной жизнью и производительность (в соответствии с теориями JDC и WLB), но он должен быть реализован с вниманием, чтобы избежать парадокса переутомления. Определение ожиданий в отношении доступности и соблюдение нерабочего времени по-прежнему имеют решающее значение.

Сжатая рабочая неделя — это договоренность, при которой стандартные рабочие часы (например, 40-часовая неделя) выполняются менее чем за традиционные пять дней. Распространенным вариантом является четырехдневная рабочая неделя, при которой сотрудники работают четыре дня дольше (например, по 10 часов каждый), а затем получают дополнительный выходной.

Другой вариант — график «9/80» (80 часов в течение 9 дней, выходной раз в две недели). Эти модели были протестированы в различных странах и отраслях в качестве средства, позволяющего предоставить сотрудникам больше непрерывного отпуска без сокращения общего рабочего времени (или заработной платы). Более радикально некоторые организации и правительства в настоящее время экспериментируют с 32-часовой четырехдневной рабочей неделей (обычно выходной в пятницу) без снижения заработной платы, по сути, стремясь сократить общее количество рабочих часов при сохранении производительности.

Сжатые графики были исследованы в исследовательской литературе еще в 1970-х годах, но недавно они привлекли к себе внимание в связи с несколькими крупномасштабными испытаниями по всему миру (например, в Исландии, Новой Зеландии, Испании, Великобритании и среди различных частных компаний). С теоретической точки зрения, сжатая рабочая неделя представляет собой интересный компромисс.

Теория восстановления усилий предполагает, что более длительный непрерывный перерыв (например, 3-дневный выходной) может значительно ускорить восстановление, обеспечивая более непрерывный отдых и личное время для «подзарядки» от рабочих нагрузок (Geurts & Sonnentag, 2006). Действительно, дополнительный выходной может позволить не только краткосрочно восстановиться (например, выспаться), но и заняться значимыми нерабочими делами, которые восстанавливают энергию (хобби, семейное время и т. д.).

Это может снизить выгорание и улучшить психическое здоровье. Неофициальные данные и ранние исследования в ходе испытаний подтверждают это: например, компании, которые опробовали четырехдневную рабочую неделю, сообщили о снижении стресса и выгорания сотрудников и более высокой удовлетворенности балансом между работой и личной жизнью без потери производительности.

В одной из международных пилотных программ, в которой приняли участие 33 компании в США, Ирландии и других странах, работники с четырехдневным графиком сообщили о значительном улучшении баланса между работой и личной жизнью, а работодатели отметили равную или более высокую производительность и доходы по сравнению с пятидневным графиком.

Эти результаты согласуются с теорией восстановления усилий: при концентрации работы и последующем более длительном периоде восстановления сотрудники возвращались к работе более отдохнувшими, что поддерживало или даже повышало их производительность (Schor et al., 2024). Тем не менее, сжатые рабочие дни (например, 10-часовые смены) также означают более высокую ежедневную нагрузку, которая может быть утомительной в краткосрочной перспективе.

В рабочие дни сотрудники могут испытывать большую усталость из-за продленного рабочего дня. Будет ли это устойчивым без негативных последствий, зависит от типа работы и индивидуальной выносливости. Теория контроля спроса на работу предсказывает, что если продолжительный рабочий день значительно повышает требования к работе (например, когнитивная нагрузка или физическое напряжение в течение длительного периода времени), то без достаточного контроля или поддержки эти дни могут быть очень напряженными.

Если сотрудник не имеет права голоса в отношении темпа 10-часового рабочего дня, в эти дни это может стать очень напряженной ситуацией. Тем не менее, знание о том, что приближаются трехдневные выходные, может психологически помочь сотрудникам справиться с высокими требованиями в течение четырех более длинных дней — каждую неделю «конец виден». Кроме того, некоторые формы сжатой недели все еще сохраняют определенную степень ежедневной гибкости (например, может начаться раньше или позже в эти длинные дни). Эмпирические результаты по сжатой рабочей неделе, как правило, в целом положительные.

Тот же мета-анализ, проведенный Baltes et al. (1999), показал, что сжатые графики (обычно четырехдневная неделя) привели к повышению удовлетворенности работой и не привели к снижению производительности труда в среднем. Сотрудники с плотным графиком сообщили, что стали более довольны своим рабочим графиком, вероятно, из-за продолжительных выходных. Интересно, что в мета-анализе было отмечено, что в то время как гибкий график значительно снижал количество прогулов, сжатые графики не приводили к значительному снижению прогулов в этих исследованиях (Baltes et al., 1999).

Это может быть связано с тем, что любой отгул, необходимый для личных встреч и т. д., часто может быть обработан в выходной день, но если что-то выпадает на рабочий день, более продолжительный рабочий день может отбить у сотрудников желание пропускать работу (поскольку каждый день пропорционально больше недели). В целом, отсутствие негативного влияния на прогулы и производительность указывает на то, что сжатые недели могут быть реализованы без ущерба для результатов организации.

Исследования

Недавние исследования в реальных условиях позволяют получить практическую информацию, особенно актуальную во всем мире:

• В Исландии многолетнее испытание сокращенной рабочей недели (35-36 часов без снижения заработной платы, фактически форма сжатия) с участием работников государственного сектора было признано «чрезвычайно успешным», обеспечившим устойчивую производительность и улучшенное благосостояние работников (Haraldsson & Kellam, 2021).
• В Соединенном Королевстве в ходе масштабного пилотного проекта 2022 года, в ходе которого десятки компаний перешли на четырехдневную (32-часовую) неделю, было установлено, что более 90% фирм сохранили новый график после испытания, сославшись на сохранение производительности, улучшение морального духа сотрудников и более легкое привлечение талантов (4 Day Week Global, 2023) — ни одна из них не сообщила о снижении производительности, а сотрудники испытали меньшую усталость и лучший баланс между работой и личной жизнью.
• В Японии Microsoft опробовала 4-дневную рабочую неделю в 2019 году и сообщила о росте производительности на ~40% наряду с повышением удовлетворенности сотрудников (Fukuoka, 2020). Эти примеры, хотя и нуждаются в более тщательном рецензировании, иллюстрируют глобальный интерес к сжатым графикам как способу оптимизации уравнения работы и личной жизни.

В рамках академического исследования в исследовании, посвященном индийской IT-индустрии, Арулраджа и Равичандран (2023) изучалось восприятие четырехдневной рабочей недели. Они обнаружили, что сотрудники считают, что более короткая неделя снизит стресс и выгорание при сохранении производительности, а организации рассматривают это как стратегию привлечения и удержания талантов (Arulrajah & Ravichandran, 2023).

Действительно, их результаты показали, что предоставление сотрудникам дополнительного выходного дня улучшило их концентрацию в течение четырех рабочих дней, поскольку они были более отдохнувшими и у них было меньше конфликтов между работой и семьей, которые могли бы их отвлечь. Авторы отмечают, что в конкурентном ИТ-секторе предложение гибкого или сжатого графика может дифференцировать компании с точки зрения брендинга работодателя, поскольку многие квалифицированные специалисты в настоящее время отдают приоритет балансу между работой и личной жизнью при выборе работы.

Это мнение отражается во всем мире — опросы показывают, что большинство работников предпочитают такие варианты, как четырехдневная неделя или гибкий график для лучшего баланса (Wang et al., 2022). С точки зрения системы баланса между работой и личной жизнью, сжатая рабочая неделя напрямую решает основанный на времени аспект баланса между работой и личной жизнью, высвобождая больше последовательных нерабочих часов. Это потенциально сводит к нулю конфликты между работой и семьей в нерабочие дни (эти дни полностью свободны для семьи или личной жизни).

Однако при более длительном рабочем дне время для семейных или личных задач очень ограничено, что может усилить конфликт в эти дни, если, например, у сотрудника есть вечерние обязанности по уходу. Таким образом, некоторые исследователи WLB предполагают, что сжатые графики лучше всего работают в условиях, когда сотрудники могут координировать свои личные обязанности в нерабочий день (Kossek & Lee, 2017).

Если работодатель предоставляет, скажем, каждую пятницу выходной, но школьное мероприятие выпадает на вечер четверга, работник в 10-часовой четверг все равно может столкнуться с конфликтом. Гибкие сжатые модели (позволяющие немного скорректировать, какой день является выходным, или немного сократить часы в течение нескольких дней) могут смягчить эту проблему.

В целом, имеющиеся на сегодняшний день данные свидетельствуют о том, что при продуманной реализации сжатые рабочие недели могут поддерживать или даже повышать производительность (часто за счет более высокой мотивации сотрудников и лучшего отдыха персонала) и значительно улучшать качество жизни сотрудников, обеспечивая более продолжительное свободное время (Kelliher & Anderson, 2010; Schor, 2023).Они не являются универсальным решением — некоторые роли, требующие ежедневного охвата (например, поддержка клиентов), могут потребовать ротации графиков для внедрения четырехдневной недели — но они представляют собой многообещающую альтернативную модель, которую в настоящее время изучают многие компании по всему миру.

Теория Карасека о контроле спроса на работу (ОДК) (Karasek, 1979) является основополагающей моделью для оценки того, как условия труда вызывают стресс или мотивацию. Он постулирует два ключевых измерения: требования к работе (давление или рабочая нагрузка, включая темп, объем, сложность задач) и контроль над работой (также называемый широтой принятия решений, т.е. сколько свободы у работника в принятии решения о том, как удовлетворить эти требования, включая автономию и использование навыков).

Теория создает четыре категории рабочих мест:

• низконапряженные (низкие требования, высокий контроль)
• пассивные (низкие требования, низкий контроль)
• активные (высокие требования, высокий контроль)
• высоконапряженные (высокие требования, низкий контроль)

Гипотеза заключается в том, что работа с высокой нагрузкой является наиболее стрессовой и вредной, потому что сотрудники сталкиваются с тяжелыми требованиями, но практически не контролируют их, что приводит к хроническому стрессу и потенциальным проблемам со здоровьем. Напротив, активная работа может заряжать энергией — несмотря на то, что она требует больших усилий, высокий контроль позволяет сотрудникам учиться и справляться с проблемами, что может привести к росту и высокой производительности, а не к выгоранию.

Теория «Джойнта» также подразумевает, что усиление контроля со стороны сотрудника может смягчить негативные последствия высоких требований (иногда это называют «гипотезой буфера»). Например, если у сотрудника очень большая нагрузка (сжатые сроки, много задач), но при этом он обладает высоким уровнем автономии в определении приоритетов задач, корректировке графика или выборе методов работы, считается, что он справляется со стрессом лучше, чем человек с такой же нагрузкой, но жесткими правилами и отсутствием дискреции.

При сравнении традиционного и альтернативного графиков работы модель «Джойнта» очень поучительна. Традиционная работа в офисе с 9 до 5 часто сопряжена с умеренными или высокими требованиями и средним или низким контролем (в отношении графика). Время и место работы устанавливаются работодателем, поэтому с точки зрения автономности графика (компонент контроля) традиционные рабочие места занимают низкое место. Если рабочая нагрузка на задание высока, это помещает его ближе к квадранту «высокой нагрузки».

Офисный работник, у которого есть сложные задачи и ограниченный график, может испытывать стресс отчасти потому, что, например, если он перегружен в 5 часов вечера, ему все равно придется уйти (или, возможно, он будет вынужден задерживаться допоздна, что в этом случае вступает в противоречие с личной жизнью) — в любом случае, он не контролирует временной аспект. Напротив, удаленная и гибкая работа по своей сути повышают уровень контроля со стороны сотрудника. Удаленный сотрудник часто имеет больше свободы в принятии решений о том, когда и как работать (кроме, возможно, запланированных встреч).

Если их работа требует больших усилий, то возможность, скажем, работать в комфортной для себя обстановке или при необходимости отойти на короткий перерыв может смягчить стресс. JDC прогнозирует, что удаленные или гибкие работники с большей вероятностью будут находиться в категории «активных» (высокий спрос, высокий контроль), а не «с высокой нагрузкой». Это, по-видимому, подтверждается данными: удаленные работники в исследовании чаще занимали активные должности, чем их коллеги, работающие в офисе, указывающий на более высокий воспринимаемый контроль в удаленных настройках.

Высокий уровень контроля при гибком графике может снизить рабочую нагрузку, позволяя использовать стратегии преодоления трудностей — например, человек с жесткими сроками может начать работу раньше, когда чувствует себя наиболее продуктивным, тем самым снижая панику и распределяя спрос более управляемо. Эмпирические исследования подтверждают идею о том, что контроль над расписанием является ценным ресурсом.

Исследование, проведенное во многих странах, показало, что сотрудники, которые лучше контролируют рабочее время, имеют лучшее психическое здоровье и меньший стресс (как упоминалось, Barney & Elias, 2010). Другое исследование, проведенное во время COVID-19, показало, что для удаленных сотрудников те, кто попал в профиль с высоким напряжением (высокий спрос, низкий контроль), испытывали наихудшие последствия для здоровья, включая высокие показатели депрессии, бессонницы и психосоматических жалоб, по сравнению с удаленными сотрудниками, у которых был более высокий контроль (Ryoo et al., 2024).

Это подчеркивает, что просто разрешить удаленную работу недостаточно — если организация по-прежнему контролирует сотрудника на микроуровне или если работе не хватает гибкости, преимущества удаленной работы (с точки зрения повышенного контроля) могут не материализоваться. С другой стороны, сотрудники на «активной» удаленной работе (высокий спрос, высокий контроль) имели результаты, более сопоставимые или даже лучшие, чем традиционные рабочие места с низкой нагрузкой по некоторым показателям.

Теория «Джойнта» объясняет, что эти активные работники могут направлять возбуждение от высоких требований к продуктивным действиям и обучению, благодаря своей автономии, тем самым избегая беспомощности и стрессовой реакции, которые возникли бы, если бы у них не было контроля. На практике альтернативные модели работы явно пытаются сместить рабочие места в сторону более высокого контроля.

Программы гибкого графика дают сотрудникам свободу в принятии решений о том, когда работать; Сжатые недели часто включают в себя участие сотрудников или выбор расписания выходных (некоторые компании позволяют сотрудникам выбирать свой «свободный» день). Они улучшают контроль и, таким образом, могут трансформировать потенциально высокую напряженность в более активную или низконапряженную.

Однако нужно отметить нюанс «Джойнта»: слишком большой контроль при отсутствии четких ожиданий также может привести к неоднозначности или переутомлению. Некоторые исследователи (например, фон Тиле Шварц и др., 2018) обсуждают «парадокс контроля напряжения», когда очень высокая автономия может привести к тому, что некоторые сотрудники возьмут на себя больше работы или обвинят себя в любом стрессе, поскольку «это был их выбор» работать в определенное время.

Кроме того, более позднее расширение «Джойнта», модель «Требование-контроль-поддержка» (Johnson & Hall, 1988), добавляет, что социальная поддержка является еще одним буфером. При удаленной работе поддержка (со стороны руководителей и коллег) может быть ниже из-за меньшего личного взаимодействия, поэтому даже если контроль высок, отсутствие поддержки все равно может привести к стрессу. Это важный фактор: такие компании, как GitLab (полностью удаленная технологическая компания), признали это и обеспечивают структурированные проверки и виртуальные социальные взаимодействия для поддержки удаленных сотрудников.

Подводя итог, можно сказать, что теория «Джойнта» показывает, почему повышение гибкости и автономии графика (как в удаленных, гибких, сжатых моделях) обычно коррелирует с улучшением благосостояния и производительности: это перемещает сотрудников в более благоприятные условия контроля спроса. И наоборот, если требования к работе остаются высокими, в то время как контроль над графиком остается низким (например, работа с жестким графиком и высоким давлением), это рецепт напряжения и, возможно, выгорания.

Таким образом, организации, стремящиеся снизить стресс, должны не только подумать об уменьшении рабочей нагрузки, но и об усилении контроля сотрудников над своим графиком и методами работы. Успех альтернативных условий работы в различных исследованиях может быть частично связан с этим усилением контроля (наряду с другими факторами, такими как лучший отдых и т. д.).

Теория восстановления усилий (Meijman & Mulder, 1998) — это концепция, которая объясняет, как трудовые усилия приводят к усталости и как периоды отдыха позволяют восстановиться, что необходимо для поддержания здоровья и работоспособности. Основная идея проста: когда сотрудник затрачивает умственные или физические усилия на выполнение рабочих задач, это вызывает «реакции нагрузки» (например, усталость, стресс), которые накапливаются в течение дня.

Если требования к работе высоки, эти эффекты нагрузки накапливаются. Согласно теории Э-Р, полное выздоровление (отрыв от работы, расслабление, сон и т.д.) рассеет эти эффекты, так что к следующему периоду работы ресурсы и функциональные системы человека вернутся к исходному уровню. Однако если восстановления недостаточно – скажем, человек продолжает испытывать стрессовые факторы, связанные с работой, или не может психологически отстраниться – то на следующий день он начинает уже находиться в состоянии усталости, и со временем это может привести к хроническому стрессу или выгоранию.

По сути, работа сопряжена с издержками для человека, и эти затраты должны быть возмещены за счет отдыха; В противном случае накапливается долг, который проявляется в виде истощения, проблем со здоровьем и ухудшения производительности. Организация рабочего графика оказывает глубокое влияние на цикл восстановления усилий, структурируя, когда и как может произойти восстановление.

Традиционный график (например, 8 часов с выходными по вечерам, плюс выходные дни) предусматривает ежедневное окно восстановления каждый вечер и большее окно восстановления в выходные. Если сотрудник придерживается работы только в рабочее время, то вечера и выходные дни служат выделенными нерабочими периодами для восстановления. Многие люди могут зарядиться энергией в это время, выспавшись, проведя время с семьей и занимаясь хобби.

Проблемы возникают, если рабочий день растягивается слишком долго или если работа регулярно переходит в то, что должно быть временем восстановления (например, сотрудник приносит работу домой или беспокоится о работе ночью). К сожалению, в современную эпоху это распространенное явление – явление, известное как «теледавление» (желание отвечать на рабочие сообщения в нерабочее время), часто приводит к тому, что сотрудники прерывают время восстановления.

Теория восстановления усилий предупреждает, что без настоящих перерывов сотрудники столкнутся с большей потребностью в восстановлении (NFR), которая часто измеряется такими симптомами, как истощение, раздражительность и недостаток энергии. Высокий уровень НО связан со стрессовыми исходами, такими как головные боли, скелетно-мышечные боли и нарушения сна. И наоборот, низкий NFR (указывающий на достаточное восстановление) коррелирует с положительным самочувствием и жизненной силой.

Альтернативные модели работы могут как помочь, так и помешать процессу восстановления:

Удаленная работа

Исключение поездок на работу и предоставление человеку возможности находиться в комфортной домашней обстановке может снизить ежедневные затраты усилий (например, меньше спешки по утрам, возможность делать микроперерывы). Многие удаленные работники используют сэкономленное время на дорогу для дополнительного сна или физических упражнений, которые могут ускорить восстановление. Однако, если удаленная работа приводит к повышенной доступности (ответы на электронные письма в полночь) или эргонономическим проблемам (плохая обстановка домашнего офиса вызывает физическое напряжение), она может фактически сократить возможности восстановления.

В одном исследовании отмечалось, что удаленные работники часто демонстрируют более высокий уровень презентеизма (работа во время болезни или в то время, когда они обычно отдыхают) и что сверхурочная работа является обычным явлением. Известно, что сверхурочная работа и неспособность отсоединиться продлевают воздействие стресса и сокращают время восстановления. Таким образом, удаленная работа может способствовать восстановлению, если сохраняются границы (например, использование гибкости для перерывов и твердое окончание рабочего дня) или вредить восстановлению, если она приводит к круглосуточной работе.

Гибкий график

Гибкий график потенциально позволяет сотрудникам согласовывать работу со своими личными энергетическими ритмами и жизненными потребностями, что может снизить усилия, необходимые в определенное время. Например, тот, кто не является жаворонком, может начать позже, избегая больших усилий, связанных с принуждением к бдительности очень рано.

Гибкость также может позволить человеку сделать длительный перерыв в середине дня (скажем, чтобы посетить личный прием или заняться спортом) — такие перерывы в течение рабочего дня могут функционировать как интервалы восстановления, которые сбрасывают уровень стресса. Исследования показывают, что короткие перерывы или периоды «микровосстановления» даже в течение дня (например, прогулка во время обеденного перерыва) улучшают общее ежедневное восстановление и снижают усталость в конце дня (Trougakos et al., 2014).

Однако, как уже говорилось ранее, гибкость может привести к работе в нетипичное время. Теория восстановления усилий предупреждает, что, например, работа поздно ночью может нарушить естественный цикл восстановления организма (сна), что приведет к накопленной усталости. Фактические данные показывают, что сверхурочная работа или работа в ночное время связана с повышением стресса и ухудшением показателей восстановления. Кроме того, психологическая отстраненность от работы в вечернее время имеет решающее значение для восстановления (Sonnentag & Fritz, 2015); Если гибкий график означает, что у человека никогда не бывает фиксированного «времени остановки», отделение может быть неполным.

Ключевым моментом является то, как используется гибкость — если она используется для интеграции восстановительных перерывов и управления рабочей нагрузкой, это выгодно (усилия уравновешиваются восстановлением); Если он используется для того, чтобы втиснуть больше работы в день, это вредно.

Сжатая рабочая неделя

Эта модель концентрирует рабочие усилия в меньшем количестве дней, что означает, что эти дни очень трудоемки. Согласно теории E–R, к концу 10-часового рабочего дня потребность человека в восстановлении будет довольно высокой – больше, чем после 8-часового рабочего дня. Если такие длинные дни выполняются подряд (например, четыре дня подряд), усталость может накапливаться за неделю больше, чем при стандартном графике.

Тем не менее, длительное восстановление за счет трехдневных выходных может компенсировать это. Исследования сжатого графика часто показывают, что сотрудники сообщают о чувстве большей усталости по вечерам в течение более долгого рабочего дня, но они восстанавливаются в течение длинных выходных и не проявляют более высокого выгорания или стресса в долгосрочной перспективе по сравнению с теми, кто работает по обычному графику (Johnson et al., 2014).

На самом деле, обещание предстоящего длительного перерыва может даже быть мотиватором, увеличивающим усилия в рабочие дни (некоторые называют это «эффектом отпуска» — знание того, что вы будете отдыхать, может подтолкнуть вас к усердной работе заранее). Теория восстановления усилий предсказывает, что если трехдневный перерыв действительно защищен (в течение этого времени нет работы), он должен позволить полностью восстановить психологические и физические системы, тем самым избегая хронического напряжения.

Это, по-видимому, подтверждается доказательствами таких испытаний, как эксперимент с четырехдневной неделей в Великобритании, в котором сотрудники сообщали о более низком уровне стресса и выгорания после перехода на сжатую 32-часовую неделю, что свидетельствует о том, что они лучше восстанавливаются с дополнительным временем отдыха (Schor et al., 2023). Кроме того, наличие дополнительного дня для личных дел может означать, что люди больше используют свои выходные для подлинного расслабления (потому что некоторые дела можно выполнить в дополнительный выходной), что еще больше улучшает качество восстановления.

В заключение следует отметить, что теория восстановления усилий подчеркивает важность непрерывного отдыха и психологической отстраненности от работы. Традиционные графики навязывают по крайней мере некоторую рутинную отстраненность (вечера/выходные), в то время как альтернативные модели меняют шаблоны отстраненности. Преимущество дистанционного/гибкого режима заключается в том, что люди могут самостоятельно переносить отдых, когда это необходимо, но риск заключается в эрозии любого фиксированного периода отдыха.

Преимущество сжатых недель заключается в большом блоке отдыха, но риск заключается в большей нагрузке в рабочие дни. Имеющиеся на данный момент данные свидетельствуют о том, что альтернативные модели могут быть успешными в поддержании здорового баланса между усилиями и восстановлением, при условии, что сотрудники и работодатели активно следят за временем восстановления (например, отсутствие электронных писем по пятницам, гибкие графики работников поощряются к выходу из системы после самостоятельно выбранного ими рабочего окна).

Организации должны информировать сотрудников о важности восстановления — например, поощрять цифровую детоксикацию в нерабочее время — чтобы гибкость не превратилась в хроническую переутомление. При правильном управлении альтернативные графики могут снизить общую усталость и улучшить самочувствие, подтверждая принцип восстановления усилий, согласно которому разумное время работы может способствовать лучшему отдыху.

Конфликт между работой и семьей (WFC) определяется как форма межролевого конфликта, когда участие в одной роли (работе или семье) затрудняется участием в другой (Greenhaus & Beutell, 1985). Конфликт может возникать из-за нехватки времени (конфликт, основанный на времени), напряжения (стресс от одной роли, влияющей на производительность другой) или несоответствия поведения (поведение, требуемое одной ролью, несовместимо с ожиданиями другой).

Традиционный график работы на полный рабочий день исторически был основным источником WFC, особенно для тех, у кого есть значительные семейные обязанности или обязанности по уходу. Жесткий график работы может противоречить школьному расписанию, времени сбора в детском саду или просто необходимости вечернего общения с семьей, вызывая конфликт во времени. Высокий уровень стресса на работе может вылиться в раздражительность дома, конфликт, вызванный напряжением.

С другой стороны, семейные проблемы могут мешать концентрации или доступности на работе. Гибкие и удаленные модели работы в основном были внедрены для смягчения этих конфликтов за счет предоставления более адаптируемых механизмов. Например, гибкий график напрямую устраняет конфликт времени, позволяя сотруднику перераспределять рабочее время в соответствии с потребностями семьи. Удаленная работа устраняет ограничения, связанные с местоположением, и может сэкономить время (без поездок на работу), что косвенно помогает снизить WFC, высвобождая больше времени для семейных или личных дел. Многие исследования подтверждают, что альтернативные договоренности могут уменьшить конфликты между работой и семьей.

Лонгитюдное исследование, проведенное Allen et al. (2013), показало, что сотрудники, получившие больший контроль над своим рабочим временем, сообщали о более низком WFC и большем воспринимаемом балансе. Точно так же, как уже упоминалось, удаленная работа имеет тенденцию снижать определенные стрессы (такие как стресс по дороге на работу и утренняя семейная суета) и связана с меньшим стрессом на работе и в семье. Тем не менее, могут возникнуть новые формы конфликта.

Теория границ предполагает, что у людей есть предпочтения в отношении разделения работы и дома или их интеграции. Альтернативные модели часто увеличивают интеграцию (например, работа из дома буквально интегрирует домены). Для некоторых эта интеграция приводит к конфликту, если они не могут установить эффективные границы. Например, удаленного работника могут постоянно прерывать члены семьи во время работы, что приводит к разочарованию в обеих областях. Или интегрированный график (немного поработать, затем выполнить личное поручение, а затем вернуться к работе) может создать ощущение, что вы никогда полностью не сосредотачиваетесь ни на одной из ролей, что может быть стрессовым.

Было замечено, что когда границы становятся слишком размытыми, люди могут испытывать ролевую неопределенность и стресс, в основном ощущение того, что они «всегда частично работают и частично дома, но никогда полностью не присутствуют ни в том, ни в другом». Вот почему некоторые удаленные работники навязывают такие процедуры, как выделенное офисное пространство или устанавливают часы работы даже дома, чтобы обеспечить некоторую сегментацию. Work–Life Balance часто измеряют не только отсутствием конфликтов, но и положительными показателями: ощущением удовлетворенности равновесием, ощущением, что у тебя достаточно времени и сил как для работы, так и для личной жизни. Гибкие и сжатые графики часто показывают хорошие результаты по этим показателям.

Например, сотрудники с 4-дневной рабочей неделей сообщают о значительно более высокой удовлетворенности своим балансом между работой и личной жизнью, потому что у них больше свободного времени для выполнения жизненных обязанностей и отдыха (Haar et al., 2019). В ходе эксперимента с четырехдневной рабочей неделей в Великобритании работники в подавляющем большинстве почувствовали, что баланс улучшился – они использовали свободный день для хобби, семьи или личностного развития, занятий, которые раньше им приходилось втискивать в выходные или после работы.

Аналогичным образом, анализ, проведенный в контексте индийской ИТ-компании, показал, что большинство сотрудников считают, что четырехдневная неделя позволит им лучше проводить время с семьей без ущерба для рабочих целей, тем самым повышая общее качество жизни (Arulrajah & Ravichandran, 2023). Также стоит отметить культурные различия в восприятии баланса между работой и личной жизнью.

В некоторых странах (например, в некоторых частях Европы) существует строгая социальная норма для защиты нерабочего времени (со строгими законами о максимальном количестве рабочего времени или законодательством о праве на отключение в таких странах, как Франция). В таких ситуациях гибкий график работы или работа удаленная может осуществляться с осторожностью, чтобы не увеличивать рабочее время. В других культурах, где продолжительный рабочий день является общепринятой нормой (например, в Японии или некоторых секторах США), существует риск того, что удаленная/гибкая работа приведет к постоянной работе, потому что нет естественного «отгула». Глобальные исследования должны учитывать эти культурные факторы.

Например, в одном исследовании отмечалось, что во время пандемии женщины, работающие удаленно в Южной Европе, столкнулись с острым конфликтом между работой и личной жизнью, поскольку от них ожидали удаленной работы, а также увеличения объема ухода за детьми в условиях закрытия школ, что усиливало традиционные гендерные роли (González Ramos & García–de–Diego, 2022). Напротив, в некоторых странах Северной Европы с жесткими нормами гендерного равенства мужчины берут на себя больше работы по дому во время удаленной работы, что немного облегчает бремя женщин.

Гендерный аспект баланса между работой и личной жизнью имеет решающее значение: политика гибкого графика работы может либо смягчить, либо усугубить гендерное неравенство в зависимости от того, как она реализуется и как социальные нормы распределяют домашний труд. В целом, с точки зрения WLB, альтернативные модели работы направлены на создание более гармоничной интеграции работы и жизни.

Идеальный сценарий — это тот, при котором сотрудник может выполнять рабочие обязанности и иметь широкие возможности для выполнения личных обязанностей и стремлений, при этом одно постоянно не подрывает другое. Традиционный график навязывал строгое разделение, которое работало для одних, но было негибким для других. Новые модели стараются подгонять под индивидуальные потребности, что в теории повышает баланс.

Тем не менее, чтобы по-настоящему достичь WLB, людям часто необходимо развивать навыки управления границами, например, знать, когда следует сегментировать (провести четкую линию и сосредоточиться только на семье) и когда интеграция приемлема. Организации могут помочь, установив ожидания (например, политика компании, согласно которой электронные письма не ожидаются после 6 часов вечера или в выходные дни, является структурным подходом к поддержанию границ, даже для удаленных/гибких сотрудников).

Исследования показали, что сотрудники демонстрируют наивысшее благополучие, когда их стиль управления границами соответствует окружающей среде – например, если они предпочитают сегментацию и их работа уважает это, или если они предпочитают интеграцию и обладают гибкостью (Chen et al., 2009). Таким образом, можно поспорить о важности выбора сотрудника: альтернативные модели предлагают больше возможностей для создания оптимального соответствия работы и личной жизни, которое наилучшим образом подходит каждому человеку, в то время как одноразмерная модель с 9 до 5 может не соответствовать обстоятельствам многих людей.

В заключение, система баланса между работой и личной жизнью напоминает нам, что конечная цель любого рабочего графика — позволить людям преуспеть в своей работе, а также преуспеть в личной жизни. Альтернативные модели работы, подкрепленные технологиями и прогрессивной кадровой политикой, являются инструментами для достижения лучшего баланса.

Теоретические и эмпирические данные свидетельствуют о том, что при продуманном внедрении удаленная работа, гибкий график и сжатые рабочие недели могут снизить конфликты между работой и семьей и повысить общую удовлетворенность жизнью сотрудников (сохраняя при этом или даже улучшая результаты работы). Тем не менее, они не являются автоматическим лечением – без внимания к управлению границами и организационной поддержке они могут создать новые проблемы.

Глобальная тенденция явно движется в сторону большей гибкости: сотрудники все чаще ищут работу, которая соответствует их жизненным потребностям, а компании узнают, что поддержание баланса между работой и личной жизнью является ключом к благополучию, вовлеченности и удержанию сотрудников (Kossek et al., 2011). Период COVID-19 стал масштабным экспериментом, который продемонстрировал как осуществимость, так и подводные камни новых методов работы, ускорив сдвиг, который в противном случае мог бы занять десятилетие. Теперь у нас есть более глубокое понимание, через призму теорий JDC, E–R и WLB, почему эти новые модели работают, когда они работают, и на что следует обращать внимание, когда они не работают.

Еще до пандемии многие команды разработчиков программного обеспечения были распределены по всему миру. Такие компании, как Automattic (за которым стоит WordPress) или GitLab, уже давно имеют полностью удаленные, глобально рассредоточенные команды. Эти компании демонстрируют, что удаленная работа может быть очень успешной — например, GitLab опубликовала публикацию, что их полностью удаленная рабочая сила (охватывающая более 65 стран) поддерживает высокую производительность и инновации. Они считают, что четкие протоколы связи и сильный акцент на документации (чтобы работа могла продвигаться асинхронно) являются ключом к успеху.

С точки зрения JDC, разработчики в GitLab обладают высокой автономностью (они часто могут устанавливать свои собственные часы) и оцениваются по результатам, а не по часам в интернете, что мотивирует и снижает стресс. Многие проекты с открытым исходным кодом функционируют с добровольцами, вносящими свой вклад в неурочное время (форма чрезвычайной гибкости), но при этом производят надежное программное обеспечение. Это показывает, что, особенно для ИТ-задач, ориентированных на результат (например, кодирование), предоставление сотрудникам возможности работать в то время и в любом месте, где они наиболее эффективны, может привести к отличным результатам. Тем не менее, эти схемы требуют осознанного управления границами — несколько технологических фирм установили «дни без встреч» или призвали сотрудников назначать свои местные рабочие часы, чтобы избежать выгорания от глобального сотрудничества 24/7.

Крупные технологические компании, такие как Google и Microsoft, экспериментируют с гибким графиком и гибридной работой. Например, исследовательское подразделение Microsoft долгое время позволяло исследователям работать по гибкому графику, приходя в непиковые часы или работая удаленно часть недели. Сотрудники сообщали о большей креативности и удовлетворенности работой, когда они могли адаптировать свое рабочее время к своим энергетическим циклам (некоторые программисты предпочитают поздние ночные сеансы программирования, другие — раннее утро).

Исторически сложилось так, что Google предоставлял множество удобств на территории отеля (бесплатное питание, тренажерные залы), чтобы облегчить жизнь в рабочее время, но он также поощрял культуру, в которой сотрудники могли уделять время своему развитию (знаменитая политика «20% времени» для работы над увлеченными проектами, которая косвенно дает время автономии). Эти практики связаны с балансом между работой и личной жизнью, сочетая работу с личностным ростом и уменьшая потребность в решении личных задач за пределами кампуса (если сотрудник может пойти в спортзал кампуса в 3 часа дня, он эффективно интегрировал личное оздоровительное занятие в свой день).

Сотрудники часто положительно воспринимают эту интеграцию, чувствуя, что компания поддерживает их всю жизнь. Тем не менее, некоторые критики отметили, что такие льготы также могут привести к тому, что сотрудники останутся на работе дольше (поскольку все находится в кампусе). Это еще раз подчеркивает обоюдоострый характер интеграции; Это может улучшить баланс или размыть его.

В технологических компаниях были запущены пилотные программы четырехдневной рабочей недели. В 2020 году несколько небольших технологических компаний (например, Basecamp, Buffer) объявили о переходе на четырехдневную неделю, сославшись на выгорание сотрудников в интенсивной среде технологических стартапов. Эксперимент Buffer оказался весьма успешным — они сообщили, что их показатели счастья сотрудников увеличились, и компания не увидела снижения ключевых показателей эффективности при 32-часовой рабочей неделе.

Индийская фирма, предоставляющая ИТ-услуги (как упоминалось ранее в Arulrajah & Ravichandran, 2023) обнаружила, что сотрудники с большим энтузиазмом относятся к варианту сжатой недели. В их исследовании более 80% опрошенных ИТ-сотрудников считают, что четырехдневная неделя повысит их производительность или сохранит ее на прежнем уровне, потому что они будут более отдохнувшими и у них будет меньше отвлекающих факторов (поскольку они могут заниматься личными делами в выходной день).

TCS (Tata Consultancy Services), одна из крупнейших ИТ-компаний Индии, публично заявила о своей заинтересованности в гибридных и сжатых моделях в будущем, предполагая «25-25», где только 25% сотрудников должны находиться в офисе одновременно, что потенциально может привести к ротации графиков. Несмотря на то, что это не строгая четырехдневная неделя, это указывает на отход от идеи о том, что все должны работать в одно и то же время.

Корпоративная штаб-квартира Best Buy (хотя это розничная компания, их эксперимент ROWE в середине 2000-х годов, проведенный двумя консультантами, часто упоминается в литературе по управлению персоналом) позволял сотрудникам определенных отделов работать в любое время и в любом месте, если работа была выполнена.

Это исследование было изучено Moen et al. (2011) и показало заметное улучшение баланса между работой и личной жизнью и снижение намерений текучести кадров. В контексте ИТ аналогичная философия принята некоторыми гибкими командами разработчиков программного обеспечения — измерять по результатам, а не по времени.

Например, проектная группа может ставить цели раз в две недели (спринты по методологии Agile), и члены команды организуют свое рабочее время для достижения этих целей. Если кто-то заканчивает свою работу раньше, ему не нужно сидеть за столом произвольные часы. Если другому нужен послеобеденный выходной, он может компенсировать это позже.

Если цель спринта достигнута, предполагается, что каждый эффективно распоряжается своим временем. Команды, которые принимают это, часто получают широкие полномочия и доверие, что соответствует акценту JDC на свободе принятия решений и принципам WLB, когда сотрудники относятся к ним как к взрослым, которые могут управлять своими требованиями к работе и личной жизни.

Другим примером является феномен офшорного аутсорсинга в ИТ-сфере – команда из США может работать с командой из Индии таким образом, что рабочий день эффективно продлевается по часовым поясам (когда команда из США завершает работу, начинается день команды из Индии). Хотя это может обеспечить 24-часовую продуктивность проекта, это также может означать, что кто-то всегда «на связи», чтобы перекрыть.

Некоторые индийские IT-специалисты сообщают, что работают до поздней ночи, чтобы общаться с клиентами из США, тем самым сводя на нет преимущество гибкости, поскольку они должны быть доступны в неурочное время. Компании учатся смягчать эту проблему с помощью тщательного планирования (возможно, в роли «связующих» работников, которые обрабатывают коммуникации в периоды перекрытия, чтобы основные разработчики могли придерживаться обычного графика).

Подводя итог, можно сказать, что ИТ-индустрия демонстрирует как перспективы, так и трудности альтернативного графика работы. В нем представлены истории успеха, в которых удаленная и гибкая работа способствовала глобальному сотрудничеству и повышению удовлетворенности сотрудников, а также поучительные истории о том, как плохая реализация привела к переработке. Важно отметить, что ИТ-работа часто основана на проектах и ориентирована на результат, что делает ее хорошо подходящей для гибкости — фрагмент кода может быть написан в 2 часа ночи или в 2 часа дня, важно качество и соблюдение сроков. Это позволило ИТ-компаниям стать первопроходцами в освоении новых графиков. Уроки ИТ (подкрепленные научными исследованиями и испытаниями) показывают, что:

• Производительность может быть сохранена или улучшена при использовании альтернативных графиков, если сотрудникам будут предоставлены четкие цели и автономия.
• Благополучие сотрудников, как правило, повышается с гибкостью, но менеджеры должны активно предотвращать размывание границ и защищаться от переутомления.
• Технологии сами по себе (по иронии судьбы, в ИТ) являются как фактором удаленной/гибкой работы, так и виновником размывания границ — внутренние политики в отношении времени ответа на электронные письма, ожидаемых часов работы в сети и т. д. имеют большое значение.

Компании, которые искренне поддерживают баланс между работой и личной жизнью (и имеют руководство, моделирующее его), пожинают плоды этих новых моделей. Те, которые предлагают гибкость, но при этом вознаграждают долгие часы работы или «личное время», в конечном итоге приводят к тому, что сотрудники чувствуют себя сбитыми с толку или вынуждены компенсировать это (эффект стигмы гибкости).

Опыт IT-компаний согласуется с теоретическими тезисами, сделанными ранее. Высокий уровень контроля и поддержки работы в этих условиях приводит к инновациям и приверженности (в соответствии с JDC). Правильное восстановление и время простоя приводят к устойчивому творчеству (Effort–Recovery). А здоровая интеграция или разделение между работой и личной жизнью, по желанию сотрудника, приводит к повышению удовлетворенности и лояльности сотрудников (результаты WLB).

Показательно, что многие ведущие компании в списках «лучших мест для работы» предлагают гибкий или гибридный график — это все чаще рассматривается не только как преимущество, но и как стандартное ожидание сотрудников в технологической сфере и за ее пределами. Использование мировым технологическим сообществом инструментов удаленной совместной работы и гибких методов работы также ускорило принятие нетрадиционных графиков в других секторах, поскольку клиенты и партнеры видят, что это хорошо работает в ИТ.