Совершенствование бизнес-партнерства. Уроки из Cambridge Suites Hotel

Район Галифакса когда-то был лидером гостиничной индустрии, однако он медленно приходил в упадок из-за конкурентного рынка и изменения характеристик спроса на рынке. Это вызвало обеспокоенность среди предприятий по поводу долгосрочного выживания гостиничной индустрии в этом районе, и они искали возможные альтернативы для решения этой проблемы.

Основная причина

Конкурентный рынок за пределами Галифакса и меняющийся спрос людей приводят к убыткам в гостиничной индустрии вокруг Галифакса. Что касается Cambridge Suites, то в 1994 году его заполняемость составила почти 85%, что было одним из лучших показателей в этом районе (Росс, 1995). Однако каждые десять лет новая фаза роста отелей на рынке приносит некоторую неопределенность для бизнеса. Поэтому для решения этой проблемы необходимо реализовать жизнеспособный план действий.

Возможные альтернативы, доступные партнерам

Пол Стэкхаус считал, что сочетание услуг и продуктов в отеле может решить проблему конкурентоспособности, поскольку клиентов привлекает то место, где производятся продукты и услуги. Для реализации этой альтернативы был необходим подход к управлению качеством. В то же время Полу также необходимо заручиться поддержкой со стороны членов управленческой команды и руководителей.

Оценка плана действий (решение/реализация)

Пол хочет применить подход управления качеством, сосредоточив внимание на меняющихся ожиданиях клиентов и корректируя свои рабочие процессы для удовлетворения этих ожиданий с помощью уполномоченных сотрудников. Пол смог разработать план действий с помощью местного консультанта, который помог ему начать проект по управлению качеством в отеле, а также получить поддержку от компании для реализации такого проекта. Затем он подал заявку. Пол получил финансирование в размере 30 000 долларов США от Регионального комитета по промышленному обучению (RITC) и смог реализовать свой проект в Cambridge Suites. Его план действий по управлению качеством состоял из 8 шагов.

Интервью с руководителями проводились индивидуально, чтобы понять точку зрения руководителей, и такая информация использовалась в качестве обратной связи.
Чтобы обеспечить приверженность руководства принципам качества, четыре ключевых руководителя: менеджер, его помощник, контролер и директор по продажам должны были работать в одной команде.
Ориентация на управление была проведена с целью заручиться поддержкой всех шести руководителей отделов, к которым присоединились четыре руководителя. Эта команда выбрала два проекта по снижению энергопотребления и сокращению административных бумаг.
Семинар по прорывному проекту был проведен для четкого определения результатов, установления временных рамок, контрольных показателей и обязанностей, графиков встреч и ролей в команде, определения процесса группового решения, подтверждения членства в группе, содействия работе команд и разработки процедур отчетности (Росс, 1995).
Прорыв Началась проектная работа по сокращению административной документации и снижению энергопотребления, и оба проекта смогли достичь своей цели. Команда по сокращению использования бумаги смогла добиться сокращения потребления бумаги на 50 %, а группа по энергопотреблению смогла достичь цели по сокращению энергопотребления на 10 %.
Анализ прорывных проектов стал еще одним шагом, когда все результаты анализировались командой, а такая информация собиралась и анализировалась руководством и консультантами для рассмотрения будущих стратегий реализации.
Полное внедрение концепции CQI (непрерывное улучшение качества) для более глубокого вовлечения всех сотрудников после того, как прорывные команды достигли своих целей.
Планирование будущего путем анализа успешных результатов пилотных проектов и реализации цели TQM (всеобщего управления качеством) в сфере услуг.

Важность и актуальность данного примера для изучения бизнеса.

Этот практический пример важен и имеет актуальность при изучении бизнеса, поскольку является хорошим примером реализации процесса управления качеством. В тематическом исследовании подробно описаны шаги, предпринятые для достижения намеченной цели в Cambridge Suites. Аналогичным образом, среди мотивационных концепций можно связать процесс реализации плана управления качеством с теорией постановки целей. Теория постановки целей предполагает, что цели сотрудников определяют их поведение и решения на работе, а цели с четкими результатами, вероятно, приведут к более высокой производительности (Senyucel, 2009). В тематическом исследовании два пилотных проекта, выбранных для сокращения потребления бумаги и энергии, были сформулированы с четкими целями: сокращение потребления энергии на 10% и сокращение потребления бумаги на 50%.

Для достижения четкой цели сотрудники были мотивированы и смогли добиться снижения энергопотребления на 125%, сократив при этом на 2000 страниц документов больше, чем заявленная цель. Аналогичным образом, автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что они делают то, что делают по собственному желанию, и что они являются источником своих собственных действий (Fowler, 2014). В этом случае сотрудники, участвующие в пилотном проекте, также ощутили некоторую автономию, что привело их к успеху. Таким образом, этот практический пример показывает важность четких целей как сильного мотивирующего фактора.