Обзоры

Шесть мифов Райта о командной работе

Шесть мифов Райта о командной работе

Дэвид Райт родился в Ирландии в середине прошлого века. Он начал свою карьеру в качестве подсобного рабочего, прокладывая белые и желтые линии на дорогах. В 1970 году он работал в отделе кадров и в производственном бизнесе. В 1980 году он основал компанию Wright Consultancy. В своей книге Райт рассказывает о шести мифах и реальности командной работы (Wright, 2013). В этой статье мы кратко объясним каждый миф и представим краткий личный обзор о том, как миф соотносится с реальностью. Мы выберем один миф для дальнейшего изучения и исследования. Мы обсудим, почему люди покупаются на этот миф и трудно ли повлиять на других, чтобы они увидели реальность в сравнении с мифом. Мы не согласны с некоторыми из мифов, мы также выразим наши личные мысли о шести мифах в каждом разделе.

Шесть мифов и реальность

Миф 1: Команда — это гармоничные люди, которые идут на компромисс между своими потребностями ради команды.

Сделать команду гармоничной — это совместные усилия менеджера проекта и людей в команде. Идеальная команда гармонична, но команды не достигают этого состояния в первый же день.

Реальность: Хорошие команды состоят из разнообразных людей с конкретными потребностями, которые необходимо удовлетворить. Разнообразие команды может быть ее сильной стороной. В команде нет «Я», но есть «Я», и игнорировать «Я» — себе во вред (Wright, 2013).

Личная мысль: мы не согласны с тем, что хорошие команды всегда состоят из разнообразных людей или нет. Мы согласны с тем, что разнообразие может быть сильной стороной, но это ситуативно.

Миф 2: Конфликт в команде — это нездоровое явление.

Любой конфликт должен быть проанализирован и предприняты необходимые шаги, чтобы избежать любого будущего риска. Конфликты могут быть конфликтами отношений или конфликтами задач (Jehn & Mannix, 2001).

Реальность: Конфликт может быть здоровым, и его следует использовать для общего блага, а не подавлять. Конфликт — это источник энергии, поэтому используйте его (Wright, 2013).

Личное мнение: Конфликт между членами команды, связанный с технической темой, иногда помогает команде мыслить нестандартно. Конфликты, связанные с кадровыми вопросами, следует рассматривать как риск проекта, и менеджер проекта должен предпринять необходимые шаги для снижения риска.

Миф 3: Большинство людей любят работать в команде

Все люди разные, и у них есть свой собственный выбор, некоторые любят работать в команде, а некоторые нет.

Реальность: только одна треть людей любит работать в команде (Райт, 2013).

Личное мнение: мы лично никогда не предполагали, что всем нравится работать в команде, у нас в команде есть люди с разными симпатиями и антипатиями, менеджер проекта должен принимать решение, основываясь на предпочтениях команды. Каждая команда уникальна, и каждый индивидуум уникален.

Миф 4: Командная работа необходима для успеха бизнеса

Командная работа необходима для больших команд со сложными задачами, в то время как маленькие команды с простыми задачами могут обходиться без командной работы.

Реальность: Команда процветает в условиях сложности, если задача или процесс просты, организация может обойтись без командной работы (Wright, 2013).

Личное мнение: мы считаем, что когда у нас большие проекты и сложные задачи, нам нужно больше координации. Сейчас в мире agile мы разбиваем большую задачу на более мелкие части, чем меньше работа, тем меньше риск. Это также дает нам больше контроля, делает нас более эффективными и повышает нашу склонность к риску.

Миф 5: На команды легко влиять и управлять ими.

На команду легко влиять, если лидер имеет лучший контроль над командой.

Реальность: Работа в команде требует от лидера команды смелости и высокого уровня личного мышления (Райт, 2013).

Личное мнение: Лично мы не верим, что на команды легко влиять и управлять ими в начале, требуются усилия со стороны лидера и членов команды, чтобы достичь состояния, когда есть взаимопонимание.

Миф 6: Старшие менеджеры поощряют командную работу.

Старшие менеджеры поддерживают командную работу в организации.
Реальность: Большинство старших менеджеров боятся ти и потенциальной потери власти или контроля (Райт, 2013).

Личные мысли: В современном мире, по крайней мере там, где мы работаем, у менеджера нет возможности скрывать свои слабости. В работе над проектом стало больше ясности благодаря множеству коммуникационных технологий и нескольким программным инструментам, используемым на рынке для отслеживания задач и времени. Эти инструменты используются высшим руководством для мониторинга и контроля проектов.

Один миф, выбранный для изучения и исследования

Мы бы хотели поговорить о мифе, что конфликты в команде вредны для здоровья, это очень распространенный миф среди руководства. Когда команда новая, между ее членами может возникнуть несколько конфликтов, требуется время и усилия всех членов команды, чтобы перейти к стадии нормализации, а затем к стадии выполнения.

Когда конфликт носит функциональный характер, он часто сосредоточен на задаче (Brehmer, 1976). Конфликты, сосредоточенные на задаче, иногда помогают нам думать по-другому и побуждают команду придумать лучшее решение в ходе мозгового штурма.

Причины, по которым люди покупаются на этот миф

У руководства часто на слуху несколько проектов, и они всегда начеку. Конфликты в команде могут насторожить их и повлиять на других лидеров.

Трудно ли повлиять на других, чтобы они увидели реальность этого мифа?

У каждого конфликта есть первопричина, и менеджеру проекта рекомендуется глубже разобраться в отдельных конфликтах, выявить первопричину и разработать план по разрешению конфликта. Имея под рукой план, легко влиять на других.

По нашему личному опыту работы в индустрии программного обеспечения за последние два десятилетия мы заметили, что некоторые из мифов уже не мифы. Управление проектами эволюционировало, в современном мире существует больше ясности в работе, выполняемой сотрудниками, и есть каналы, по которым высшее руководство может напрямую общаться с сотрудниками и наоборот. Нет никаких возможностей для того, чтобы любой сотрудник мог скрывать свои слабости, быть территориальным и блокировать реальную производительность.

Предыдущая запись
Организационная культура и последствия внедрения изменений
Следующая запись
Мифы и реальность командной работы

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню