Процесс оценки в управлении проектами. Опыт и история

«Последующий опыт Манифолда привел к более верному пониманию и более умеренной оценке важности зависимости одного живого существа от другого». (Ричард Оуэн, цитируется в Quote Master, без даты).

«История не может дать программу на будущее, но она может дать более полное понимание самих себя и нашей общей человечности, чтобы мы могли лучше смотреть в будущее». (Роберт Пенн Уоррен, цитата из Greater Good in Education, 2019 г.).

Эти цитаты привносят вдохновение. Сейчас сложно выбирать между этими двумя цитатами, поскольку они дополняют друг друга и символизируют общее направление в обсуждении процесса оценки в «Управлении проектами». Уоррен был историком/социологом, а Оуэн – биологом/ученым. Они оба верили в важность опыта как движущей силы людей по отношению к миру. Люди начинают с нуля и накапливают свои знания посредством инкультурации и аккультурации. Хотя ни одно решение или знание не является абсолютным совершенством или догматическими истинами, люди стремятся достичь приблизительного «несовершенства» того, что общепринято в их сообществе и обществе. Считается, что создание здравого смысла и справедливой этики необходимо для переговоров в организациях и ведения бизнеса.

Опыт, оценки и управление проектами. Когда лучше перестраховаться?

Принимая во внимание мнение о важности опыта, пессимистические завышенные оценки всегда рекомендуются в ущерб оптимистическим недооценкам, если последние основаны на опыте и подтвержденной уверенности в операционной эффективности и результативности бизнеса. Гораздо приятнее сказать заказчику, что у нас есть остатки денег и времени, чем требовать больше от любого из этих важных элементов разработки проекта. Превышение заранее оговоренного бюджета и времени или полное выполнение объема и целей проекта может привести к удовлетворению клиентов, потере доверия и, в конечном итоге, к потере предпочтений в отношении будущих контрактов. Кроме того, следуя предложениям Гриффина (2015 г.), завышенные оценки могут быть «защищены» с помощью резервного времени и процента бюджета, что дает запас для окончательной ретуши, уточнений и т.д.

Watt (2014) и Griffin (2015) выделяют стратегии получения дополнительных знаний для оценки оценок. В то время как первый автор рекомендует учитывать 100% требований и задач, прежде чем разрабатывать оценки и получать экспертную оценку от более опытных членов команды для совместного принятия решений о прогнозах, второй автор предлагает идею непрерывного улучшения путем проб и ошибок, так как мы всегда можем извлечь уроки из предыдущего опыта и постоянно совершенствовать наши процессы для достижения еще большей точности. Естественно, чем точнее и ближе наши целевые результаты к фактическим результатам или, наоборот, чем меньше дельта-разница между прогнозами и результатами, тем надежнее мы становимся как компания, тем более удовлетворен клиент и тем больше вероятность того, что он должны доверять в будущем.

Наконец, можно сослаться на предложение Гриффина о совместном ценообразовании (2015 г.), которое, является наиболее эффективной стратегией для уменьшения неточностей в оценках, особенно в наше время, когда гибкие процессы являются тенденцией, а удовлетворение потребностей клиентов является фундаментальным. для получения приоритета заказа. Работа с клиентом над наиболее подходящим «пакетным» предложением — это фантастический инструмент для управления его ожиданиями и создания среды прозрачности, которая очень полезна для общения и переговоров. Однако этот пакет можно создать только после тщательного отслеживания времени, объема и бюджетных требований для каждой задачи во всех прошлых проектах. Таким образом, идея опыта ведения бизнеса всегда всплывает при обсуждении оптимизации производительности.