Причины и последствия оптимизма и недооценки проекта
Стоит склониться к недооценке как к наихудшему случаю, при условии, что это влияет на реализацию проекта, затрагивая объем, время и бюджет. Гриффин (2015) указывает, что всегда лучше завышать оценку на 20 процентов в качестве непредвиденных обстоятельств для бюджета, масштаба и времени, чтобы помочь справиться с любыми проблемами по мере их возникновения. Недооценка снизит производительность команд, что приведет к невыполнению проектов (Kessler, 2021). Оптимизм может привести к тому, что менеджер проекта недооценит проект из-за отсутствия у него опыта работы с природой проекта, что создаст ложное чувство самоуспокоенности (Juneja, nd). Если время выполнения задачи занижено, это влияет на бюджет, который увеличивается вместе с объемом. И наоборот наблюдается для других ограничений управления проектом (бюджет и объем).
Индивидуальные оценки не должны основываться на уверенности, которая может привести к оптимизму или переоценке. Руководители проектов должны понимать, что как переоценка, так и недооценка одинаково плохи, и должны гарантировать, что оценка и составление бюджета соответствуют спецификациям клиента в соответствии с графиком (Juneja, nd). Руководители проектов должны разработать или принять научные процедуры при проведении оценок. Это уменьшает задержки или сбои в реализации проекта и позволяет проектной группе сосредоточиться на применении своего набора навыков для обеспечения успешной реализации, а клиент (ы) чувствовать себя уверенно в реализации проекта проектной группой (Kessler, 2021).
Обсуждение как наиболее эффективный подход и доверие как наиболее неэффективный подход
Предлагаемый подход к снижению неточностей оценки, который считается наиболее эффективным в статье Гриффина (2015), — это обсуждение. В этом случае менеджер проекта заранее общается с клиентом, указывает затраты, которые будут частью сметы, и работает с клиентом, чтобы определить, как лучше всего удовлетворить его потребности и ограничения (бюджет, объем, время). Это помогает укрепить доверие между проектной командой и клиентом и гарантирует успешное выполнение проекта в установленные сроки.
Предлагаемый подход к уменьшению неточностей оценки, который считается наиболее неэффективным, заключается в доверии. Несмотря на то, что этот подход является открытым, он может вызвать проблемы, поскольку проект изменяется, когда в ходе разработки проекта появляются новые факторы или знания. Изменения в одном аспекте ограничений управления проектом (объем, бюджет, время) влияют на другие ограничения. Это может быть показано, когда объем изменяется, и неблагоприятным эффектом будет то, что бюджет должен измениться (увеличиться), чтобы покрыть этот объем. Это не «гарантирует, что будет сделано в конце помолвки» (Griffin, 2015).
В заключение, наихудшим случаем при работе со сметами будет недооценка, которая может сорвать успешную реализацию проекта. Как переоценка, так и недооценка одинаково плохи, и руководители проектов должны разработать или принять научные процедуры при проведении оценок. Предлагаемый подход к уменьшению неточностей оценки, который был бы наиболее эффективным, — это «Обсуждение», а самый неэффективный — «Все дело в доверии».
Ссылки
Гриффин, М. (2015, 18 июня). Искусство создания точных оценок. Список отдельно.
Джунжа, П. (nd). Управление глутаматом натрияИсследованиеГид. Почему руководители проектов не должны одновременно обещать и недооценивать.
Кесслер, Дж. (2021, 21 декабря). Как оценить проекты и избежать самых распространенных ошибок?. Недооценка задач и проектов – откуда берется и как этого избежать?
