Партнерство в бизнесе. Кейс Cambridge Suites Hotel

Пол Стэкхаус известен своим богатым опытом работы в отелях. Он работает в отрасли более 2 десятилетий. Пол работал в отрасли, связанной с группой Halifax, прежде чем их недорогое преимущество было потеряно из-за изменений в бизнесе. В отрасли был сделан новый запрос и обновленная информация, которая предоставила Полу необычный и выгодный шанс, учитывая его богатый опыт по увеличению доли рынка.

Пол вернулся в Галифакс в 1992 году, чтобы занять руководящий пост в Кембридже, приняв 200 гостей и 85 сотрудников. Полу сообщили, что прямые меры и планы действий имеют большое значение для роста отеля, а не для его снижения, как раньше. Он был непреклонен в том, что для процветания отеля необходимо усилить контроль качества в дополнение к изучению правильных людей на борту и их очень позитивному и эффективному развитию управления персоналом (Юсуф, 2023).

Источник проблемы

Кембриджские люксы столкнулись с некоторыми из основных проблем, которые требуют немедленного решения, чтобы избежать неудачи. Улучшение контроля над ценностями организации имело важное значение, и Пол полностью осознавал, что ему необходимо их реализовать. Одна из проблем, с которой Пол столкнулся во время работы в ассоциации, заключалась в улучшении управления человеческими ресурсами. Его не убедили и не впечатлили его положения в его последнем проекте, что лишило его каких-либо ощутимых краткосрочных возмещений. Он также столкнулся с возможностью постановки долгосрочных, но все же выполнимых краткосрочных управленческих целей с помощью плана управления стоимостью. Другая проблема заключается в том, что история предполагает, что гостиничная индустрия в Галифаксе возникла и развивалась в течение 10-летнего цикла и что рыночные изменения и изменчивость ожидались в любой момент улучшения.

Пол также считал, что высшее руководство недостаточно хорошо знает систему управления качеством (TQM), которая представляла собой пилотный проект, который планировалось реализовать в качестве основы для срыва процедуры. Кроме того, Пол опасался отсутствия приверженности команды к его TQM и другим основным вопросам, таким как миссия, видение и сообщество, а также к тому, что его сильные стороны были неопытными до отказа. Еще одной серьезной проблемой, с которой пришлось столкнуться, было отсутствие поддержки со стороны младших сотрудников, которым требовалось понимание существующей угрозы срыва плана. Еще одной проблемой стал опрос, который признал Пол. Он понял, что в отеле нет должного понимания гостей. Любимая встреча Пола показывает, как изменить отношение и заручиться поддержкой многих старых рабочих, которые были заключены в тюрьму фразой «Что это для меня? Что со мной произойдет»?

Доступные альтернативы

Некоторые из альтернатив, которые могут быть предложены партнерам Cambridge Suite Halifax, включают командную работу. Клише о том, что командная работа делает мечту реальностью, вступило в силу. Росс (1995) определяет восьмиэтапный подход к реализации пилотного проекта, который стал значительным прорывом. Процедура послужит для заинтересованных сторон моделью для наблюдения и реализации критериев каждого сегментированного этапа. Другими возможными вариантами могут быть подключение внешних консультантов ко всему персоналу и признание изменений, которые являются обязательными и соответствуют целям корпорации, которые необходимо улучшить, и того, что необходимо преобразовать, оценивая влияние изменений на тех, кого они затрагивают. Это послужит признанию надежной коммуникационной политики, которая может обеспечить соответствующую подготовку, которая вводит временную систему и активно оценивает изменения (Ашкенас, 2021).

Решение о реализации плана действий

Чтобы Пол преуспел в своем (TQM) и получил поддержку всей команды. Для всех членов правления было очень важно иметь план действий: в нем должна участвовать вся команда, и все члены совета должны быть на одной волне при выполнении восьмиэтапной процедуры и пилотного проекта.

Было ценно провести интервью с руководством, поскольку оно дало специалистам возможность понять, на каком этапе находятся сотрудники с точки зрения их убеждений в отношении проекта. Затем было важно провести собеседование с командой менеджеров, поскольку это дало консультантам представление о том, как определить, на каком этапе находится персонал с точки зрения их мнения о проекте. Впоследствии было важно провести интервью с командой руководителей, поскольку это дало консультантам возможность понять, на каком этапе находятся сотрудники с точки зрения их взглядов на проект. Для Пола также было очень важно получить одобрение всех четырех членов команды, занимающейся разработкой политики, чтобы процесс не был отменен. Чтобы корпорация была прибыльной, необходимо было, чтобы команда была единой. Используя практический стиль руководства, Пол динамично вовлекал всех членов команды в процесс принятия решений (Хартманн, 2022).

Ссылки

Ashkenas, R (2021). Как масштабировать успешный пилотный проект.

Хартманн, Л (2022). Джоэл Э Росс (1995) Тотальное управление качеством:.

Юсуф, Ф (2023). Обзор тематического исследования Cambridge Suites Halifax.