Обзоры

Как социальные и культурные факторы влияют на эффективность

Как социальные и культурные факторы влияют на эффективность общения в командах

Коммуникация внутри организации — это очень обширная тема. В этом посте мы обсудим, как социальные и культурные факторы влияют на эффективность общения в командах. Рассмотрим отдельно понятие факторов и понятие эффективности, попробуем найти зависимость.

Каковы социальные и культурные факторы?

Давайте рассмотрим местную общину на заводе в небольшом городке. У этих людей фактически одинаковый набор социальных и культурных факторов. В этом месте рабочие попадают в устоявшуюся культурную среду. Несомненно, общение в однородных сообществах не испытывает никаких трудностей. Но как насчет распределенных команд, которые работают в разных странах, часовых поясах и имеют разное культурное наследие? Скорее всего, если будет сформирована новая команда, потребуется время, чтобы все прошло гладко, пока появились какие-то официальные и неофициальные лидеры, которые будут направлять команду вперед.

Из этого можно сделать вывод, что межсетевое взаимодействие рано или поздно в любом случае установится, если сообщества объединены одной целью или задачами. То есть социальные или культурные факторы могут только повлиять на продолжительность прокладки коммуникаций, но не помешать ей.

Что означает эффективное общение?

С нашей точки зрения, эффективность общения между членами группы может быть представлена ​​как отношение полученной выгоды к количеству усилий, затраченных на это общение. Если коэффициент больше 1, то он эффективен, если ниже — нет. В командах работают люди, а не роботы, поэтому эффективность команды зависит от контактов. Как отмечает Карен (1993), эффективность команд определяется несколькими факторами, такими как размер, наличие целей и задач, достаточные навыки, общий подход и взаимная подотчетность.

Мы согласны с автором, помимо ответственности, заменяя ее информацией и добавляя сюда поддержание гендерного баланса 50/50 между мужчинами и женщинами. Это одна из 17 целей ООН в области устойчивого развития (Progress to the Sustainable Development Goals, 2021). Вовлечение в команды разных людей позволяет увидеть решение проблем с разных сторон, повышая эффективность достижения целей.

Факторы влияют на общение?

На наш взгляд, это не критический момент, и он сказывается только на начальном этапе построения команды. Попадая в новую команду, человек со своим бэкграундом понимает, что работает не один, и старается усвоить корпоративные правила. Ситуация здесь во многом зависит от типа команды. В классических иерархических командах роль лидера — объяснять эти правила новым членам.

В другом типе, самоорганизующихся командах, коммуникации устанавливаются сами по себе, проходя несколько итераций. Как упоминалось в исследовании Бони (2016), модель межличностного общения является наиболее эффективной формой контактов, но только в том случае, если все будут скудными, искренними и открытыми для других. Мы согласны с этим и считаем, что эффективные отношения возможны только при установлении полностью доверительных отношений.

Личный практический пример

Последние пять лет наш менеджер работает в мультикультурных командах над проектами в разных странах. В основном он работает с таблицами и датами Excel. Последовательность написания числа, месяца и года у людей из разных стран совершенно разная. Когда должно прибыть оборудование? Легко спутать 01.04.2022 и 04.01.2022, поскольку это одна и та же дата в другом формате. С опытом приходит понимание того, что необходимо использовать универсальный формат типа 01-Apr-2022, что позволяет избежать ошибок. Знание того, как люди работают в разных странах, позволяет повысить эффективность коммуникации.

Вывод

Социальные и культурные факторы важны только на начальном этапе формирования команды, но со временем команды становятся однородными и в будущем они не сильно влияют на продуктивность команды. Это можно рассматривать как разные типы сокетов в разных странах, я собрал много адаптеров, но эффективность связи зависит от подходов к межличностному взаимодействию.

В дополнение

В этом посте мы бы хотели сузить исследование с огромной организации до уровня проектных команд, которые в краткосрочной перспективе сталкиваются с ранними культурными трудностями, потому что мы думаем, что важно смотреть на эту проблему во времени.

Мультикультурализм

Расширение культурных возможностей дает несомненные преимущества, поскольку разные участники обладают уникальными знаниями и опытом, а недостатки дает одноканальное общение. Исследование Фитцсиммонса (2013) позволяет провести отличную параллель с мультикультурными организациями, поскольку композитные материалы легче, гибче, прочнее, дешевле, но для их использования требуется обучение.

Трудности команд

На первом этапе я назвал разные культурные традиции проблемой, которая может мешать общению. Я нашел некоторые исследования, которые подтверждают мою гипотезу. Согласно исследованию Ченг (2012) культурные ценности влияют на эффективность самоуправления, мультикультурных команд. Эффективность зависит от типа культурных ценностей и стадии развития команды. На начальном этапе построения команды задача мультикультурных команд состоит в том, чтобы справиться с высокой неопределенностью и беспокойством, с которыми сталкиваются члены команды. Плюс налаживание отношений.

  • Неопределенность. На ранних этапах построения команды самоуправление, мультикультурные команды с более высоким средним уровнем избегания неопределенности работали хуже. На более поздних этапах развития команды избегание неопределенности в команде перестало иметь какое-либо существенное влияние на производительность.
  • Отношение. Команды с высоким уровнем ориентации на взаимоотношения были более эффективными, чем команды с низким уровнем. Команды со средней культурной дисперсией показали лучшие результаты, чем команды с низким или высоким уровнем.
  • Решение проблем. Увеличение разнообразия командных знаний положительно сказывается на анализе проблем. Определенная степень разнообразия знаний, очевидно, имеет решающее значение для успеха команды, но слишком много может ускорить информационную перегрузку.
  • Самоуправление. Эти команды должны со временем развить высокий уровень сплоченности. Но чрезмерное доверие между членами команды может помешать принятию решений самостоятельными командами.

Предыдущие исследования показали, что лидерство часто возникает в командах, у которых нет официально назначенного лидера. Эффективные неформальные лидеры самоуправляемых команд склонны демонстрировать два разных типа поведения: ориентированные на выполнение задач и ориентированные на отношения.

Управленческие усилия для организации

Последний вопрос немного сложен для понимания. Попробуем перефразировать немного логически. «Если менеджеры не придерживаются целенаправленного и стратегического подхода, разные культурные особенности могут затруднить формирование эффективной организационной культуры».

Начнем с главного постулата. Управление

В исследовании Ellison & Holden (2013) описана теория организации правил, которая утверждает, что компании не могут существовать без правил. Недостаточные правила могут помешать эффективному принятию решений. Согласно этой теории, агент по умолчанию следует всем установленным для него правилам, и основная проблема для него — это язык общения.

Он также рассматривает руководство как центрального поставщика решений, который глубоко понимает, что является оптимальным для компании. И это относится к предыдущему заявлению. Если руководство не повлияет на ситуацию, возникнут проблемы с общением из-за культурных сдвигов. То есть менеджмент является ведущим и, скорее всего, решающим звеном в такой организации.

Вторая сторона вопроса. Наемный рабочий.

Та же теория предполагает, что правила должны принимать форму аналогий, говорящих сотруднику, как он должен вести себя в ситуации, основанной на прошлых событиях. Накопленная история — это то, что позволяет менеджерам передавать сложные правила работникам.

Заключение по этой теории

Если руководство имеет опыт и транслирует его сотрудникам, то проблем возникнуть не должно. И это подтверждает предыдущее заявление. Из этой теории также следует, что именно накопленный опыт позволяет повысить эффективность сотрудников за счет установления правил и коммуникаций. То есть, мы можем сделать вывод, что на начальном этапе создания они были не столь эффективны без правил.

Но нам интересно, всегда ли менеджмент имеет такой богатый мультикультурный опыт, как его сотрудники. Есть ли эффект лошадиных шор? Как описывает Маруяма (1988), проблем управления было гораздо больше, чем культурных сдвигов. И мы верим, что они актуальны сейчас.

Следующий

На вопрос «Считаете ли вы, что организационная культура здесь более актуальна и может вытеснить культурные различия?» Мы постараемся ответить в следующем посте.

Предыдущая запись
Культурные нормы и ценности могут нарушить взаимопонимание
Следующая запись
P&G против сигарет. Маркетинговое сравнение 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню